梁峰，悦跑圈联合创始人兼CEO

2017年应该是我最忙的一年，公司规模从几十人到100多人，无论是中层还是我自己都没有料到这么快速的扩张。这个过程我们内部也产生过很多动荡，但我们还是坚持了下来。悦跑圈这一年完全是靠自己活下来，我觉得也是很不容易的。

今年实际上没有太多做对的事情，因为从最开始这个事情就想明白了，我们想把体育的本质做起来，而不是做互联网流量的事情。过去一两年讲流量大家还是听的，现在会发现越来越回到线下，纯粹线上的产品我始终认为没有护城河， 尤其是体育这种重线下的产业。

2017年对我来说最大的一个教训叫做员工执行力，也就是统一员工价值观的问题。如果我们的价值观不一致，劲不往一处使会很难做。公司不可能一直保持高速增长，前期可能会靠点子靠好的创意，到了一定规模以后，可能会注重更多别的事情，比如执行力、协调。今年我遇到最大的一个挑战就是这个，也走了一些弯路，尤其是在突破创新、怎么革悦跑圈的命这件事情上。所以我们是今年下半年才开始提速，上半年一直很缓慢。

去年年底我们裁掉了整个电商部门，原因也是认为公司不能太依赖流量，互联网只是一个连接的纽带和工具 。我看了半天认为服务是可以赚钱，所以我们希望调整这种心态去做一个服务型的公司。别人要去投广告做流量会去找今日头条去找新浪 ，我没必要拿自己的短处去和人家的长处打。我们要充分建立自己的护城河。

2017年我最大一个感触是充分认识到了人性丑陋的一面，对个人来说也是一次锻炼，受到了很多教育，也坚定了自己做一件事情的信念。

体育最美的地方，就是它可以让我把很多不愉快的事情宣泄出去。我们工作的好处就是可以边工作边旅游，我在美国曾看到一个父亲做一个赛事然后交给子女做，一做就是十几年，真的就是很感动。这个赛事让很多人感觉到快乐，我觉得很有意义。

体育本身是能赚到钱的，我真心觉得我们的节奏太快，太急功近利了，很多事情不是说一做就有结果了，可能过了几年之后才会有一个回馈。所以我每次去国外就会觉得体育大有可为，回到国内有时一副满目疮痍，这是一个不断打鸡血的状态。

我是一个离开手机就要死的人，几乎所有的工作都在手机上处理，可能一天6-7个小时在看手机，我朋友圈有4992个好友，刷朋友圈这件事请对我来说很重要，原因是里面有几千个跑友，我给他们分了很多类别，他们经常在哪儿跑步，对装备和赛事的看法都是什么，我会总结出来。

我原来只是一个做APP的，后来变成一个做体育的，孰重孰轻我自己去判断，然后就会有很多想法，会和以前的行业和工作相结合。我朋友圈有那么多人，我去表达观点，很多都是希望别人能了解。就像我从头到尾很鄙视乐视体育的做法，觉得他把体育这个行当搞臭了，有些事情看起来跟你没关系，但其实关联都很大。我更愿意嬉笑怒骂自由表达，都40多岁了，不爱看拉黑嘛，我不会去改变了。

两三年前我的梦想是想改变现状，我喜欢体育，想创业，手上有个几百万就够了，生活就无忧了。现在想做体育，就是想做一个干干净净的体育。这两年体育的环境已经好太多 了。前两年很多投资人觉得投点钱进去就能改变体育了，现在很多人慢慢退出来，不是讲个故事就可以融钱活得很好。

（体育产业这几年的）泡沫有三个维度的好处：第一个告诉用户说体育有这么多玩法，会让你觉得体育好玩；第二是从业者会认为体育原来是可以赚到钱的；第三就是大家会发现体育原来是可以承载一些东西的。

2018年，我希望不那么忙了，希望更认真的专注在体育这件事情上，能安安静静地做产品做公司的事情，把2017年没有实现的遗憾补上去。未来哪怕是能改变一点点都会变得有意思，可能中国体育不需要我们有这个责任感，但是我自己会觉得很有意义。

整体来看，体育产业都是一个好的走向，中国体育也是一个低谷一个高潮的过，你会发现一定是好的产品和公司能留下来。

戴富祺，洛克公园创始人

2017年我每天的节奏都只有一个，就是工作，永远都有做不完的事情，排不完的日程。但是偶尔也会稍微放松下，比如看个美剧，看个电影。周末有时间会去钓鱼，可以边思考问题，边呼吸新鲜空气，转换一下心情。

今年最主要的创新型模式是洛克公园的FULLSWING—新型棒球中心。这是国内首家真人模拟棒球赛事的运动体验馆，现在已经在苏州凯德中心开业。我们正在朝更精细化、商业化的运动市场去开发。

在软性的内容服务上，洛克公园是让每个来打球的篮球爱好者可以得到一流的美式运动体验。品牌效应上，我们通过良好的媒体效应，网络全平台的推广，直播及照片视频内容的宣传，频繁的赛事及活动举办，已经在全国范围了建立了非常积极的品牌形象和知名度。另外，通过与赞助商的合作，每年都会有一些NBA球星及名人到访，配合门店各式各样的礼品及赛事活动，在丰富自身产业链的同时也为会员提供了更多增值服务，让他们享受到更多除了打篮球之外的乐趣和体验。

在我看来，现在进入这个行业的人其实还并不多，主要是那些大型的体育场馆运营公司。这些场馆最初就不是为了市场化运作去设计的，所以自然就不能够达到一个较乐观的市场化收益和平衡。可以这么说，这一波呢，很多人尝试了，有些人成功了，有些人失败了。

而对于洛克公园来说，这两年我们在做的模式和产品，本质上并没有很大变化。我们只是在场馆的硬件设施、服务和品牌推广上有了更大提升，从而进一步丰富消费者的增值服务内容。所以我们其实没有感受到“洗牌”的感觉，这么说还有点言之过早。现如今的中国民营体育场馆行业，还正处于初创阶段，没有到“洗牌”。

2017年最重大的改变是我们在上海以外的城市新开设了14个场馆，比2016年增长了一倍，公司的成长速度更快了，员工数量从2016年的100人，到现在已经近200人。

2016年的时候，晚上我还偶尔会有时间去看电影。现在发现，我甚至连看电影的时候都在用手机看消息，发微信。我的微信好友有4000人左右，但是刷朋友圈的时间不算多。

明年我希望可以有更多时间陪伴家人，可以花更多时间运动。也希望2018年洛克公园在完成C轮融资之后，可以成长为一个更加稳健和成熟的公司，然后聚集更多人才，完善制度，让公司更正规、更高效、更严谨，对风险的控制能力更强，全力为IPO做准备。

跳跳，超级猩猩创始人

超级猩猩从创办的第一天起就是想做一个品牌，因为你知道，我们天使轮融资是很困难的，当时我是一个孕妇+女CEO，有投资机构来找我们的时候会劝我们做ClassPass模式（注：美国健身产业的一种商业模型，99美元包月可以任意上健身房课程）。当时我是直接拒绝掉了，然后他们就不投了。

我记得去融资的时候我们一个程序员问超级猩猩的初心是什么，我说做一个牛逼的品牌，他当时说那不要忘记我们的初心。

真正确立品牌化是在Pre-A轮融资的时候，当时很多投资人劝我不要做品牌。所以我们一直坚持有些事情不会做，有些事情会做，为了精神价值观才会积累出这个品牌。

后来我们就变得比较简单了，见投资人的时候就会说我们想做一个品牌，如果你对做品牌这件事没有信心的话可能就不会往下聊了。

2016年超级猩猩验证了两件事情，一个是企业文化形成了，一个是开店。在上海我们的企业文化已经形成了，在北京开的店数据也不错，北京上海深圳是很有代表的三个区域性城市，用户都认可才代表我们到了一个可以复制和扩张的标志点。

上海用户喜欢新鲜的东西，也能分辨出好的东西，接受新鲜事物天然就快；深圳是一个很务实的城市，喜欢一个东西就会持续地消费下去；北京是一个受气候、环境、交通影响的城市，用户收入比其他城市高很多，不一定说他们整体更有钱，因为用户需要住到一个更繁华的地方，交通付出的时间成本才能cover得过来。

2017年我们做好了整个标准化的体系，类比餐饮行业就是建了一个中央厨房和管理标准。做错的事情就是上海开店开慢了，很多人约不到课，我们的用户有一定流失。这个不像喜茶，用户喝不到下次排队可以继续排，但是健身你开店速度慢了排不到课，用户可能就去选择别的健身房了，而且一般健身房办年卡或者打包卖课程，这个用户就流失了。所以我觉得开店的速度稍微慢了一点，但是从保险度上来说，保证品牌不被稀释是最重要的，就是慢一点也值得。

我们C轮的投资机构在品牌零售和消费领域投得非常多，能像一个外脑一样给我们很多建议。这一轮前后确立花了一周的时间，我自己会有点不适应，会觉得中国的投资机构都不愿意投品牌，因为他们认为品牌是一个慢生意。当时见了三个人，前后三天，就投了，投资额度也比我们想象翻倍了。

2018年超级猩猩会新增100家左右的直营门店，速度会快很多，管理上的难度也还好，每个城市要去做不同的搭配，这个是一个运营的问题，管理上基本都是一样的。

范兆尹，就爱广场舞创始人

从行业大环境来看，2015年到2017年初大家都在做获客，任何一个行业兴起的时候基本上大家都是先切入获取用户群。2017年初开始，行业内的公司和资本对商业模式都有一些期待，所以很多公司开始做用户的商业变现。这个过程中有些公司可能是用户量大少，有的是没找到太好的变现逻辑，所以出现了一些问题。

就爱运气比较好的是手上确实有了一定规模的用户基础，然后是在商业模式的尝试阶段比较多元化，找到了一个点以后就开始精耕，发现一个好的商业机会就深耕下去，运气加探索吧，然后找到一个比较好的商业模式。

过去我们也在获客和变现上都走过一些弯路，试错阶段支线会有很多，团队精力就会比较分散。那个阶段就会比较疑惑，一方面要不断的找模式，一方面又觉得耽误团队精力不聚焦。

后来我们发现，不管是对于用户的变现，还是后期的商业价值，app+社群的方式是比较合适的，然后我们就从这个角度聚焦，没有再往别的方向发散。另外是我们在变现层面的聚焦，这里面的通路会有很多，比如广告、赛事IP、电商、旅游等。赚钱这个事不能太急，团队内部最后做的决定是把电商先做起来，做领队的分销，是S2B2C的模式。这是因为我们发现其实领队卖电商ok，做旅游和保险也ok，也就是打通销售渠道，整合供应链，最后再去放大品类。

尝试下来，我们的电商板块在每个月的销售额增长率在40%以上。电商做完以后我们开始尝试旅游，之后做保险也是一样的，会慢慢尝试。相当于我们是一个孵化和创业平台，给阿姨们创造一个“创业”的平台。

这个行业和早期相比大家都更理性了，早期大家在抢占资源签老师，那是行业早期的正常现象，现在是怎么转化资源，产生商业价值。

2016年我的很多精力都在聚焦细节业务上，2017年更多在做规划战略，这更像一个CEO该做的事情，比如补充核心团队、融资、定方向。

平时工作忙的时候我就是和团队打打王者荣耀，打打乒乓球，很少有其他调节方式，基本上还是公司家里两点一线。

前一段时间媒体对中老年行业有很大的质疑，但是我们自己去服务，会觉得这个人群的社会价值和商业价值还是挺大的，所以我们还是希望从数据等各个维度去向大家证明，为这个行业正名。

反过头来讲，阿姨这个群体其实在媒体上是没有话语权的。我们更多看到像阿姨扰民这样的一些报道，但是很少看到阿姨们的发声。有了我们之后，我们可以代表阿姨去发一些声，然后发现这个行业受到的质疑还是很多的，在这件事情上大家有一些偏见，毕竟他们是父母这辈的群体，所以我们希望通过自己的努力为这个人群正名一下。

有个很有意思的事情，有一次我们电商技术上出了bug，就是阿姨的直接提现多提了2-3万元，最后是她主动报给我们的。这个群体其实大家有很大的误解，你不要看她们买个鸡蛋都要抢，但是在大是大非的事情上是很清楚的。

2018年我希望自己还是继续忙，用户量过千万，可以在明年的上半年实现盈亏平衡。