▲阿迪达斯CEO罗思德

在以阿迪达斯CEO身份第二次到中国前的四个星期里，罗思德（Kasper Rorsted）已经去了8个国家。这个刚刚履新半年的丹麦人希望以这种方式，更快速、直观地了解阿迪达斯的不同市场，“做正确的事情”。

进入罗思德时代的阿迪达斯有一个不错的开局。根据财报，2016年，剔除汇率因素，该集团全球销售增长18%至193亿欧元，净收入增长41%至10.19亿欧元，这也是其发展史上净收入首次突破10亿欧元。而在2015年第四季度，该集团还净亏损4400万欧元。由此，阿迪达斯提高了到2020年五年计划预期。

2016年，大中华区成为阿迪达斯全球增长最快的市场，该集团在此的总收入突破30亿欧元，增幅达28%，成为北京奥运后增长最快的一年。

“我相信在未来能够使我们的收入在这个基础上更进一步。”罗思德在4月20日的首次中国媒体沟通会上透露，阿迪达斯将计划到2020年把中国门店数从目前的10000家增加到12000家。

今年也是阿迪达斯“立新”战略的第二年。这个于2015年3月发布的五年期战略，以速度、重点城市和资源开放为战略方针。而速度也是阿迪达斯在如耐克、安德玛（Under Armour）等传统竞争对手和Zara 、H&M 等快时尚品牌夹击下快速增长的核心原因。按照罗思德此前接受彭博社采访时的说法，阿迪达斯在“对的时间为消费者提供了对的产品”。

“一个产品的生产周期比多年之前已经缩短了很多。”罗思德对懒熊体育表示，阿迪达斯希望改变设计流程，让所有的原材料快速准备就绪，“在当季产品一旦售空即意味着这个产品卖的很好的时候，我们能够当季重新再生产，重新再补货，快速满足市场需求，特别像中国这样的市场。”

据阿迪达斯方面透露，目前其产品从设计草图、到设计终稿和生产，再到门店送达只需要45天。在罗思德看来，有了这种快速的生产流程和材料准备之后，阿迪达斯就能在一个季节推出多轮的产品，更好、更快地对市场的需求做出反应。

此外，罗思德和阿迪达斯大中华区董事总经理高嘉礼（Colin Currie）一起对阿迪达斯的智能制造、数字化战略、全球生产布局、中国未来计划等进行了解读。

▲阿迪达斯大中华区董事总经理高嘉礼

1、关于智能概念工厂SPEEDFACTORY和全球产能布局

罗思德：2016年，我们全年生产的鞋一共是3.6亿双，也就相当于每天有100万双。我们预计今年鞋类销售将达到3.8亿双到4亿双的样子。我们在德国有一个SPEEDFACTORY，它的产能是一年约生产100万双鞋，只是占我们全年销量的0.2%，也就是说一年的产量相当于全球一天的销量。第二家位于美国亚特兰大的SPEEDFACTORY的产能一年也是约100万双鞋。我们之所以建立这样一个工厂去尝试一些新的技术，使希望通过这样的试验把一些好的技术再介绍推广到亚洲来。

高嘉礼：从产能的角度来说，我们希望追求更多元化的产地和产能。从产量的角度，中国的产量不会下降，随着时间的推移还会进一步增长。但是，我们希望能够在亚洲其他一些国家有更多元化的生产基础。

中国将继续在整个制造产业当中占很大的比例，尤其中国市场是我们全球第二大市场，当然肯定要在中国有大量的生产，以满足市场的需求。

2、关于全渠道整合和数字化

罗思德：消费者非常期待在实体店和在网上有统一的体验。在很多市场，我们采用了一个网上订购、实体店里提货的做法。此外，消费者可能在店里看上一双鞋，但是没有合适的尺码或其他情况，他会在网上了解到周边哪个店有，或者说在网上下单以后要求送到家。

所以，从消费者的角度来说，他不在乎是在网上买还是店里买，是在店里取还是在网上订，他希望的是线上、线下统一的体验过程。对他们来说，关键的是方便，然后是满足他们个人的需求。

高嘉礼：在全渠道方面，我们有一个具体做法叫endless aisle。你去一个店，这个店可能不是很大，你要买一个东西可能不一定能买到，但是店里有一个iPad，你可以在iPad上搜索我们所有的产品，然后去买你想买的东西。

我觉得网上销售最大的一个好处就是能够帮助我们更好地去理解消费者的购买习惯、行为和偏好，了解他们的需求在什么地方，从而使我们能更好地满足他们的需求。

对我们团队来说，我们以往比较擅长的可能是通过实体店进行销售。新的数字化环境对我们提出了线上能力的要求，包括电子商务能力、社交媒体使用能力和网络营销能力，以及对相关工具的使用。

在阿迪达斯内部，我们会和总部合作，制定我们的电子商务或数字化营销战略，然后在中国加以实施；从外部来说，我们会和各方机构或者团体、企业进行合作，执行、实施我们的战略。举个具体的例子，通过移动设备来进行网上的采购或者是买东西，在中国的比例占到80%，可以说是很多市场当中占比最高的。所以，对我们来说，所有数字化平台都是能够进行移动端去接入使用的，而不只是面对PC端。也就是说，在数字媒体或者数字化的一些工作方面，我们要确保它能在所有移动设备上行得通。

3、关于品牌定位和竞争对手

高嘉礼：我们这个定位的核心消费群体是一个从16岁到24岁年龄段的群体。经常有人会问我，我们到底是做时尚的生意，还是做运动的生意。实际上我的答案就是，我们是设计那些时尚的运动产品。因为消费者需要一些运动产品帮助他们做运动，但是他们又希望这些运动商品好看、时尚，所以我们一直往这个方向努力。

罗思德：消费者买它的产品，而不买我们的产品，那么它就是我们的竞争对手。作为公司来说，我们关注的是消费者，而不应该是竞争对手。我们的竞争对手可以是耐克、安踏或者优衣库，或者其他一些品牌。

4、关于中国门店策略

高嘉礼：我们的开店战略分成两个部分。

第一个部分在我们称之为中国的重点城市，包括中国大陆的21个城市和香港、台湾，这23个城市占到我们总收入的50%。我们对这些城市都有一个基于当地商圈的IDR（Integrated Distribution Roadmap）分析，由此寻找开店机会。

另一个部分就是新兴城市，到目前为止我们已经进入了中国1000多个城市，一共开了10000家店。在中国城市化的过程中，很多城市的商业环境等各方面因素都会发生变化。我们对这些城市进行研究，一旦时机成熟就会开店。

在中国，我们一共研究了2000个新兴城市，目前已经在其中1000个城市中拥有门店，那也就意味未来还有进入约1000个城市开设门店的机会。我们也认为这些新兴城市的未来增长会占到我们总增长的50%。

5、关于重启锐步品牌

罗思德：我们通过分析认为，如果重新能够启动锐步这个品牌，把它打造好的话，能够为公司创造很大的价值。我们相信不光能够打出这个品牌，能够对全球的消费者有吸引力，而且从财务的角度来说也值得这么去做。

但是，要实现这样的目标，首先要非常好地执行我们所制定的方案和战略，第二要有耐心，第三要不受干扰。这不是一时兴起，我们完全是从商业分析的角度来认为是一个很好的机会。

6、关于退出高尔夫市场

罗思德：我们退出高尔夫市场是一个战略性的决定，其中原因主要有两个：第一，高尔夫市场本身在萎缩；第二，我们不是设备制造商，所以我们退出的是高尔夫设备制造那一块。凡是和高尔夫相关的服装和鞋类业务，我们还是会参与，但是会退出高尔夫的球具这方面的业务。

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