光猪圈创始人王锋

我没什么看法，不过个人认为就算没拿到期权也不应该这么大张旗鼓的出声，没意思。另外，确实创始人要重视这个事情，初期没问题，公司上升期老员工会出现倦怠和各种情绪，很正常，不能提高改善情绪就负面多于正面了，应该直接离职，没有任何犹豫的，当然是有人能基本接替的前提下。然后，创业真踏马累人。

健身行业公司创始人T

互联网公司的人总觉得自己做的生意和别人不一样，太重虚名。你开个别的什么公司，谁在意你是不是什么联合创始人啊，xx小卖部联合创始人？这种事情主要还是价值观冲突，就是生意做的不合适一拍两散而已。

我们也遇到过类似的问题，不过是最终大家都能谈拢，人都是有价格的，无非是价格够不够高的问题。股权的问题是进门就谈清楚，不然我可不敢用人。

创始团队跟不上团队成长，只要约定好淘汰机制就可以。主要这个圈子的人太重面子，放在别的行业，你要不行，早就和别人合伙去了，哪有这么多道道。

来跑吧创始人叶颖涛

所有团队在初期要把股权结构谈好，所有东西都要落实在纸面上。我看这篇文章就知道是谁，他做出这件事来一点也不稀奇。在整个行业里，一人独大的公司不可能走得很长久。

在公司成立的初期阶段还是应该把公司的股权和期权的结构设计好，从业绩和时间两个维度去考量给相应员工相应的期权。我们在建立之初就有一个相应的体系，建立一个期权池，不断地根据企业每年的目标，人才的发展发放期权。

像这篇文章里面还是有本身它自己的问题，就是他进公司没有谈这个事情，是否是以打工者的身份进入的，现在再来谈就是他的一面之词。

足球领域创始人Z

我们团队是有些人是跟不上现在的步伐，那我们的做法分两种，一块是联合创始人，他们对公司的贡献是有目共睹的，所以每月都能拿联合创始人津贴，即使不是核心，也属于公司老员工，要做好本职工作。

另外合伙人代表的是公司的未来。有些人可能又是联合创始人又是合伙人，如果哪天他跟不上了团队发展了，自然而然就是联合创始人了。

其实就是你坐这个位置公司只能做100万分你1万，而我换个能力高的可以做到1000万分你10万，你选哪个的问题。

大部分公司都存在类似的问题，创业初期大家的精力都放在开展业务、打造团队上面，可能一般都是口头承诺，没有写到纸上。

我们的期权池是由我代持，之后应该会成立一家新的公司，把期权池放到这家公司，所有的核心员工和期权名单上的人都持有这个公司的股份，这样母公司的股份看起来也会比较集中。

对于老员工能力跟不上团队发展，首先肯定通过努力让大家一起成长提高，如果真上不去只能能者上，不一定说淘汰，有一些本职工作还是可以继续做的。

股权股份争执是一个特别常见的问题，是一个技术性的问题，核心是很多创业者对股权、限制性股权和期权的界限是非常模糊的。站在创始人的角度来讲，所有股东或者说在工商注册上体现的股东，是需要注资的，是需要有形无形资产的注入才能成为股东。

创业是一个长期的过程，坦诚相待，互相信任很重要。创业过程中一开始一些小问题，后面在一些极端情况下会被放大。中国人好面子，讲求和气生财，好多事情不愿意讲开了，但创业其实是残酷的，感情不应该是放在第一位的，而是把事情、权益、责任讲清楚，避免后面更大矛盾的产生。

创业公司的创始人是有责任帮助员工成长的，不能因为员工达不到要求，就责怪员工能力有问题。创业公司不可能总去换一个人，培养一个人的成本是非常非常高的。创始人要有能力判断这个员工现有的能力有多少，是不是达到要求，未来具备多大的潜力，可提升的空间有多少。反过来，给了空间，指出了问题，他没有意识到或者不去改正，就要判断这个人是不是适合，可能影响其他人的情况要及时处理。

我们刚开始创业的时候也没有设计繁琐的股权和期权机制，但是在和投资人接触发现没有健全的机制是基本上无法引入资金的。

我们在引入早期员工时候就十分谨慎，第一时间就确定了只有三位创始人，除此之外有10-15%的期权池，如果这个期权池内首批员工表现出色会进一步分配股权，股权分发都是有协议的，但是首批员工解约创始人一般是要赎回的。

像这次事件，如果公司和CTO之间合同没有范本的情况下，于情于理都是CEO获胜，这也是商界比较残酷的一点。

在我看来，契约精神很重要，首先你得有契约。在商业领域，信任的基础是合乎法律的合同，所以创业是一个全方位的认知，法律、税务、保险.....这个我估计中国创业者都需要集体补课。

我是从事十年工作后出来创业的，团队也遇到过类似问题，但是没有那么激烈。一个是我处理的方式方法更好些，大家相处的关系也更好。第二是，我们会说得很明白，不是每个初创公司所有初始员工都会有股权，而是到了一定程度我们会正式去谈判，散发一些期权池。而期权池是为有能力的人准备的。

类似这样的事情还是一个沟通的问题，这个世界上任何解决不了的问题都属于是沟通出现了故障吧。

我们之前一个合伙人就因为公司发展产生了分歧，最后他的股份我们按照估值翻倍回购，大家好聚好散吧。

我觉得比较关键的还是双方要保持沟通，如果觉得老员工在现阶段创造不了价值了，应该鼓励他在其他地方创造更大的价值，就像NBA一样，把球员交易出去而不是放在冷板凳上。

打一场创始人陈康乐

这实际上是激励和绩效的问题。股权的设计上核心的创始人和核心的员工是需要区别对待的。创始合伙人更多以股权激励的方式，核心员工更多以绩效奖金的方式。

在创业到了一定阶段肯定有跟不上团队成长的，在没有法律约束的情况下有时候是需要领头人下点狠心的，人情和企业的生存需要大是大非的抉择。

双方都是因为情绪占主导，导致采用的证据都有不实，但是暴露了创业公司普遍存在的很多问题。初期一定要有一个期权池，跟不上节奏的员工或者最初的合伙人，离开一般采取股权回购方式，同时保留一部分。期权比例、确权方式、退出制度、回购制度等等，一定要设定好，以免将来产生矛盾。

在投资的过程中暂未遇到类似的情况。进入团队是以员工还是联合创始人进来，这个决策是完全不同的，我们投资的项目一般会建议直接在工商体现股权。

创始人在建团队之初就要和员工谈清楚，并且应当以身作则，假使承诺了股权最好主动签代持协议或做股权变更，属于个人人品或者说道德的问题。而做为联合创始人，要懂得维持自己的权益。

针对高管，若是以技术入股的形式进入公司，工资低于市场价应该也是拿股权。

公司早期核心员工招进来时应该有足够的信任和准确的判断的，如果这个员工后来在能力或者职业态度上出现问题，那也应该是这个创始人在眼光和管理能力上的问题。对员工的股权激励，不是为了表达对员工能力的认可，而应该是作为一种管理手段去优化公司的管理、建立凝聚力、打造好的公司文化。

创业公司对早期的创始人还是要给股权的，但是可以分期。初期给股权是为了凝聚团队，而分期发放是根据公司发展去调整团队，对于不合适的人要及时止损。

知名天使机构投资总监L

在投项目时，都是要求创始团队之间的股份协议是明确落实在纸上的。如果是代持，也要仔细解释清楚出于什么原因在代持，什么情况下会划转到理应拥有股权的人名下。

我们投资早期项目，如果CEO不给团队分配股份或者期权，这样的公司我们不投。说明CEO没有分享的精神，创业成功是一个团体努力的成果，不是某一个人的牛逼就能够解决一切问题。

股权架构律师王英军