首先说三点
1、体育比赛需要很长的培育期。 一开始线下收入是不够的。
2、会员二次消费产品结构的增加，是健身房整个产品设计未来的方向。
3、VC投资的两条重要标准：企业要具有足够高的成长性与足够高的天花板。大赛道并具有颠覆性能力的团队。
浩沙健身总经理吴承翰在方正证券健身行业CEO峰会上分享了传统健身房行业的八大难题：
1）同质化严重、主动式服务不足。目前健身房经营很简单，现场有器材，有教练，有简单的装修就行了。提供的内容，事实上属于被动式的。唯一主动式的内容就是团操课和动感单车课程。
2）服务标准化难题：需要互联网工具协助解决。
3）产品难题：增加会员二次消费。整个俱乐部里面的产品只有很简单的几项，第一项是会员卡，第二项是私教课，第三项是蛋白粉和水。像FitTime在做的就是会员二次消费的产品延伸，这个对于传统俱乐部来说是一个加分，也是未来的趋势。俱乐部的增长，会员二次消费产品结构的增加，应该是我们整个产品设计未来的方向。
4）用户数据获取难题：怎样去解决无形产品行销的策略及营销方法问题？传统健身房用推销去买会员卡，短时间这个情况不会改变，因为会员卡定价原则都是靠工作人员的经验去设计。如果从用户体验，是从用户需求上去制造用户产品的话，到了用户这一端就是自由购买，其实就是互联网思维。但这也有难点，健身房有没有会员的用户画像，不知道会员到底具备什么样的消费能力，所以健身房需要数据化。
5）质量难题：传统俱乐部人员招聘的错误。传统俱乐部目前招聘方向的错误，我们只招有销售能力的人，而不是招具备服务意识的人。
6）管理难题：行业管理系统不完善。目前行业里面的SaaS系统、会员CRM系统都不完善。因为这样，对加盟商的控制力也不足，最多只能做到品牌输出，而做不到所谓经营上的标准化。
7）盈利难题：品牌财务权责发生和收付实现差异较大。大家都在想99、199包月形式年收入多少钱，这时器械都跟财务核算有关系。对于浩沙健身这种1999年就开始做的老牌俱乐部来说，因为我们累计的会员量足够多，传统健身房俱乐部财务权责发生和收付实现的差异大概不会超过20%。但是开店三年以下新品牌，收付实现和权责发生的差异一定很大，因为他累计的会员量不够多。如果按照权责发生来看的话，我们现在可能还在收2008年会员的钱。
8）规模难题：不完善的管理系统和不规范的城市物业方共同导致规模化难题。管理系统不完善，开店逐渐增多时会遇到管理天花板。连锁经营规模受限。第二是在每个城市开店时，门店开得越多所碰到的物业问题就越来越严重。中国二三线城市的物业方很多都很难搞，他要让你关门可能就直接关门，不管所谓的法律问题，这时候你的经营上会碰到很大的问题。在规模上，经营管理方面，经营管理的方式是CRM管理系统能够解决的，但是人的问题还是比较重的。
懒熊说：
健身行业属于服务业，如何围绕用户做好服务是关键。但就目前来看大多健身房是没有服务意识，除了第一次办卡和买课时。
盛开体育副总裁兼体育旅游负责人郑来在接受体育产业生态圈采访时认为，体育旅游的消费结构呈现金字塔形状：塔尖是观赛旅游，中间是运动休闲旅游，以参与互动体验为主，最底层是赛事举办地的官方朝圣与体育文化交流，比如，参观巴萨球场，中日青少年足球文化交流等。
他认为体育旅游最核心的资源是票务，掌握了票务IP，就拥有了体育赛事的话语权，也就笼络了一大批热衷于观赛旅游的消费人群。同时，票务资源颇具门槛，它需要得到官方授权，否则就是黄牛票。虽然市面上对黄牛票确实有需求，但依赖此类产品，并不能形成健康的业态。
懒熊说：
与景区旅游不同，热门赛事门票是稀缺资源。谁有票，消费者就得跟谁走。
2016年ChinaFit华南健身大会公布的健身俱乐部数据显示，前十大健身品牌数量占整体16%，非连锁健身房、小型工作室、线上健身课程等占到84%。ChinaFit主编潘睿也表示，“近3年的全球健身趋势报道都说明一个问题，从店面数增长量排名和速度来看，健身工作室在全世界的范围内是最快的，也是最被看好的部分。未来几年，还会持续增长。”
落实到健身私教上，他们的收入结构正在发生变化，传统健身房的私教是“底薪+提成”模式，同时私教承担“销售”角色，工作室大量出现增加了私教发展路径，比如乐刻运动的私教就不需要做销售，每节课提成75%——80%。
懒熊说：
总体来看，私教的薪资在上涨。私教是一家健身房的核心资源，他们在整个健身服务体系中是接近用户的最重要一环节。
公众号险峰长青的一篇文章中讲了VC投资的两条重要标准：1、企业要具有足够高的成长性与足够高的天花板。2、大赛道并具有颠覆性能力的团队。
首先，足够高的成长性与足够高的天花板并没有非常明确的标准，但是在行业内大家会有一些共识。例如去年比较火的共享单车，大概有几千万人出行的需求要被满足，尤其是短途的在五百米公里之内的需求，这是一个足够大的市场。前两年比较火的互联网金融的市场，也是比较直观的大市场。从国家政策角度来讲，金融的准入门槛降低了，有很多以前只有银行做的事情，现在可以由互联网公司来做，这是一个几万亿的市场。
但也有一些相对没那么直观的市场，不太容易形成共识的赛道，比方说线下连锁型的企业，或者餐饮企业，虽然有几万亿的餐饮市场，但把它的用户的品位，用户的收入，还有用户的客群，用户的地理位置等要素做切分之后，你会发现每一个格子里面的市场，实际上并没有想象中的那么大。
险峰长青副总裁孙萌在文中总结了一条经验——这个市场里总共能够挣到的钱，比较黄金的判断是一百个亿。通常情况下某一类的项目，面对的市场小于一百个亿的时候，考虑到竞争，可能还有效率提升造成的价格下降等问题，最终一个公司的收入也就是几个亿的规模，也不会是巨大的市场。
其实是大的赛道的具有颠覆性能力的团队。具有颠覆性思维的团队，首先要有相对比较深的对于行业的思考。能够建立比较高的大局观，提出超越同时代的其他人的解决方案。
拿今年比较火的共享租车的项目来说，自行车存在了一百多年了，包括过去常见的有固定桩位的租车的行为也出现了很久。但是当投资人看到，Mobike通过抵押和租赁利用手机，改变大家拥有自行车的方式，把自己拥有变成了借车，再联想到说它面对的是一个巨大的出行市场，你就会觉得，这是一个性感到极致的项目。
Schiller在2014年发明了水上自行车，Schiller S1价值4500美元，整体看起来上半部分是单车，下半部分是双体船。这种水上自行车不会有侧翻或晃动，即使不会游泳的人也不用担心落水。
在骑行体验上，骑行者不需要太多的发力，自行车体由电镀铝制成，纤细轻盈，脚踏板转动1次，螺旋桨就能转动8次。重点是骑起来很拉风，即使开出价值百万美元的游艇，回头率也没有在海里骑车高。
目前这种自行车已经出现在全世界14个度假场所，并且在2017年会达到21个。
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