懒熊商业评论是懒熊体育新推出的一项专题。内容涉及体育产业的趋势、企业管理、运营思路、创投观等，每一条都独立的观点，最适合日常生活中的碎片化阅读。每周更新一期，希望对您有所有启发。
本期内容
阿里体育这一年在做什么
运动营养品市场未来机会很大
乐视体育转向精细化运营
捷安特如何平衡电商与经销商
企业培养创新力的五点
A轮与种子轮在投资人眼中的区别
为什么做电商的人都想做内容
美国体育人才是怎样培养出来的
本文3075字，阅读时间约9分钟
1、阿里体育究竟在做什么？
#大公司战略#
如今，体育产业很火，大企业都争相布局，乐视到处去买赛事媒体版权，想做中国的ESPN；腾讯从NBA切入，把体育当做全平台的一个品类来做；万达的玩法是买俱乐部、入股盈方、买下铁人三项、引入高级人才......
相比之下，阿里体育的定位却让大家看不太懂。阿里体育成立一周年以来究竟做了些什么？最近，阿里体育CEO张大钟在接受懒熊体育的专访时讲了阿里体育的战略布局。
首先是做IP，一方面自创IP，创办了WESG世界电竞运动会，同时又跟IESF国际电子竞技联盟形成排他性的合作，跟国际拳击联盟的合资，获得长时期在拳击项目的发展和运营权益；另一方面买买买，协助阿里巴巴冠名赞助了世俱杯，购买了奥运会的版权等。然后下一步将是以IP为核心，形成一个可以广泛接入合作伙伴的平台。
懒熊说：
做平台，这很阿里。在之前看到的一篇讲腾讯与阿里投资策略有什么区别的文章，文中讲阿里拥有强大的流量变现能力，它的投资倾向于控股或收购，将流量入口掌握在自己手中；而腾讯则倾向于占少量股权就行，因为最大的流量入口就是腾讯自己的平台，被投的公司更需要依靠腾讯的流量。
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2、运动营养品市场未来机会很大
#行业趋势#
当你运动完后，满头大汗的跑进便利店寻找一瓶水，你会发现货架上放满了琳琅满目的功能性饮料。这是近几年才会有的现象，未来也会越来越多。
调查机构联合市场调查（Allied Market Research）曾发布了一份名为《世界运动营养品市场——2014—2020机会与预测》的报告，估计2020年全球运动营养品市场将达到336亿美元的市场总额，从2015年到2020年的年复合增长率将高达7%。北美地区在2014年占全球运动营养品市场份额47%。
但国内的运动营养品行业与国外有很大的差距。光合教练首席科学官漓叔对懒熊体育表示，中国的运动营养品市场发展很快，但目前仍主要以模仿国外产品为主，创新不够。他举例说，同样是补糖产品，国外著名品牌生产的营养品能做到补糖的速度快，同时血糖水平稳定，并且保持的时间长，而国内产品效果则相对较差，主要原因是不同长度链的多糖配比不够合理。中国的多数自主产权产品主要是和中医、中药结合的抗氧化、补气、安神、滋阴、补血等促恢复的食品药品，大多效果微弱或起效偏慢。
懒熊说：
在国务院“46号文件”中，除了体育产业规模在2025年达到5万亿的目标之外，还有一个目标是“经常参加体育锻炼的人口”达到5亿。按照“每周参加体育锻炼3次以上，每次锻炼30分钟以上”的标准，假使这些经常参加体育锻炼的人群每次锻炼需要1瓶运动饮料，按一年52个星期计算，每年这部分市场需求也将达到780亿瓶！
3、乐视体育的战略调整，转向精细化运营
#大公司战略#
最近，乐视体育在人事上做出了重大调整，前卡夫亨氏集团中国首席财务官孙冶、前李宁CEO 张志勇先后加入并担任要职，这两位在运营方面都很有经验，这意味着乐视体育开始调整战略方向。
近两年以来，乐视体育疯狂的收购赛事版权，拿下了包括中超、欧冠、英超、意甲等300多项体育赛事版权。最近国足参加的世预赛12强赛，乐视体育拥有大陆地区全媒体独家版权，连央视也从乐视体育购买12强赛事版权。
面对市场环境的改变和企业发展的要求，乐视体育不得不将战略从野蛮生长调整为精细化运营。同时，也需要向投资方以及更上游的IP和版权拥有方证明自己的商业运营能力。
8月中下旬，乐视体育搬了新家，在乔迁新址致辞中，雷振剑说，“要重新学习如何把运营做到极致，迎来自己的‘二次创业’。”
懒熊说：
尽管花了这么多钱收购版权，看上去很财大气粗，但商业的本质是盈利，乐视体育必须要想办法通过自己的运营、渠道将已经买回来的赛事版权卖出去，再多的钱也有花完的时候。
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4、当电商与线下经销商发生冲突时，捷安特是如何平衡的？
#运营思路#
电商化是很多传统企业寻求营业额增长的方式，但拥有众多经销商网络的企业走这条路却不容易，处理不当甚至会给经销商制造竞争对手，造成经销商不满。如果平衡电商与线下销售渠道呢？这或许可以跟捷安特学习。
捷安特在构建线上渠道时，让经销商也参与了过来。顾客在网上买自行车，车辆并不会直接寄给顾客，而是先寄给经销商装配后再交到顾客手中，这样经销商也获得了顾客进店的销售机会，让他们不至于脱离销售环节。并且，在捷安特的天猫旗舰店中，不会摆上热销的车型。
懒熊说：
中国传统文化提倡的三分法看待事物，除了对与错，真与假，正与反，还有第三面。电商的发展是未来趋势，但势必会对传统渠道构成冲击，如何平衡二者的关系，在电商发展的同时让传统渠道保持活力，是每个品牌必须深思熟虑的问题。
5、企业如何培养创造力？
#创新思维#
在当下激烈的商业竞争中，企业要想取得成功，创新无疑是非常重要。如何才能让企业培养出创新的能力呢？哈佛商学院采访了数百位创新者以及近5000名企业高管，研究了创新者与典型企业高管之间的思维差异，得出五种奠定创新的探索技能：联想、观察、提问、社交与尝试。
首先，创新者都擅于关联性思维，或者简单地联想。他们会将看似毫不相干的问题与想法联系起来，合成新想法。事实证明，其实大部分问题都曾经被人解决过，只不过环境不同罢了。
其次，创新者善于观察事物，然后提出问题，挖掘引发问题的本质原因。
社交也是创新者开拓想法的方式之一，通过与不同背景或不同经历的人交流，能够增加创新者们获得有益见解的可能性。
最后，创新者们都在不断地尝试，用数据来反复验证自己的想法，不断地去打破原有的思维禁锢。
懒熊说：
找到问题的核心很重要。苹果公司的成功就与它的这项能力有关。乔布斯曾说：“成功的钥匙，在于找出问题所在，然后再寻求美妙且优雅的解决方案。”
6、投资人投A轮与种子轮时的 视角有什么区别？
#创投观#
现在的创业基本都不花创业者自己的钱，没钱就找投资人融资。投资人要投你，看中的是你的未来前景。但是很多创业者不知道的是，不同轮次，投资人的视角都是有区别的。
Y Combinator创始合伙人Jessica Livingston在女性创始人年度会议上说，种子投资人看的是“希望”，A轮投资者看的是公司的业务表现。他们清楚地知道，VC的回报大多集中在大赢家。因此，只有当公司清晰地展现出赢家路径时，他们才会想投你，并且还可能付一个高价。而即使公司是在一条正确的路上，但仍处于从“希望”向“业绩”的转变过程中，他们不会投资。对他们来说，一个创业公司是处于正确道路的半道中，还是走在一条错误的道上，并没有太大的区别。
Y Combinator是美国一家以投资种子阶段初创公司为业务的创投公司，投资过的公司超过1000家，其中Dropbox、Airbnb等成为了独角兽公司。
懒熊说：
“一个创业公司是处于正确道路的半道中，还是走在一条错误的道上，并没有太大的区别。”这样一条冷酷而又符合市场规律的规则，很多创业公司不是不明白，只是不愿意面对。
7、为什么做电商的人都想做内容？
#运营思路#
头条号市场总监刘晨在新榜内容电商主题论坛上表示，内容其实是一种分配流量的权力，当你创造一种稀缺的内容，别人在其它地方体验不到的内容时，消费者就会聚集到你这个地方来，这就是一种分配流量的权力。我们为什么要获取分配流量的权力？是因为我们不想支付那么高的成本，当一个商圈已经有足够多的商户，当一个平台上有足够多卖家的时候，我们获取流量成本会越来越高，所以要通过其它的方式来获取流量。
用爆款内容打破平台对流量的垄断，是现在所有做内容的人想做电商，或者所有想做电商的人都想做内容的一个根本原因。人们不需要再依赖于平台，我们靠自己的内容就能决定流量。
懒熊说：
可以说，眼下互联网上发生的一切争夺都是为了流量，无论购买媒体版权、买俱乐部，只有当流量到了你这儿，你才有机会将其变现，不然一切都是空谈。
8、美国体育人才培养主要靠各大高校
#企业管理#
无论在奥运竞技，还是在全民参与方面，美国都是公认的体育强国。那么，美国人是怎样培养出迈克尔·乔丹、阿伦·艾弗森这样的顶尖体育人才呢？留学杂志的一篇文章《体育生去留学，前景如何？会遇到哪些障碍？这篇文章告诉你答案》给了答案。
美国体育人才的培养主要靠各大高校。从本科课程开始，美国大学的体育管理专业就开始强调实践的重要性，到了研究生阶段，更加强调“职业”属性。全美体育产业管理专业排名第一位的俄亥俄大学体育产业管理硕士的就读学生，平均年龄为33岁，平均有8年的体育产业从业经历。这些学生基本都处在职业生涯的中期，回校读书带有极强的目的性，而大学提供的课程也更加贴近实 践。
同时，美国开设体育类课程的高校和社会体育组织的结合也十分紧密。7年前，佛罗里达大学和南加州大学已经开始了和福克斯体育的合作，组建了福布斯体育学院项目，试图搭建从教室到真实世界的桥梁，目前这一项目的规模在不断扩大，已拓展至27所学校。
美国有很多不同程度大小的体育机构、组织和研究院，他们会不间断地雇佣一定数量的体育人才为公司注入新鲜血液。学生们如果想要获得一个职位，就需要不断地努力，因为竞争非常激烈，而一份出色的实习经历会对他们日后在体育行业的发展有所帮助。
这种方法取得的效果也很显著，俄亥俄大学50多年间就为体育界输送了超过1400位精英人才。
懒熊说：
21世纪什么最值钱？人才。不管是对于一个国家还是一家公司，高效的人才培养体系都是极大的竞争优势，而对人才的合理利用，则是成为伟大的关键因素。
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