对话夏东:乐刻不是一家健身房,上市是目标之一但并非最重要

2024-01-11特别策划体育产业嘉年华

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2024年1月11日,懒熊体育·第八届体育产业嘉年华在北京举行,乐刻运动联席CEO&联合创始人夏东与懒熊体育CEO韩牧进行了“千店后,走向第一个十年”的对话,以下内容截取自本次对话:


韩牧:乐刻于2015年诞生,到2023年提出“百城万店”的口号,8年的时间走过,是否有值得分享的经历?


夏东:乐刻最初,我就是创办者之一,2018年中全职进入公司,在那个阶段,也就是2015-2019年,乐刻的商业模式和行业内其他健身房业态有差异,所以在市场上争议点很多,会质疑乐刻的模式能不能够在市场上立住。


2020年起争议在慢慢变小。一方面,那时候乐刻已经运营了5-6年,充足的时间给了市场答案;另一方面,从2018年下半年开始,我们开始做加盟,在我们内部叫“门店合伙人”。加盟做了1-2年后,乐刻单店的商业模型逐渐被认可,而在中国的健身市场上,也可以说是一个不错的解决方案。


过去的3年,我们的成长速度是迅猛的。2019年,乐刻的门店数量有300+店,同年下半年,乐刻提出了“千店”;2022年,“千店”的目标达成。在城市端,拥有乐刻的城市数量扩充了3倍。这个时候,好的声音越来越多,更多人肯定了乐刻的模式。企业不断会提出下一个目标,对于乐刻来说,我们在2023年提出了“百城万店”,这不只是一句口号,而是在企业的发展中,必要的一个节点。


韩牧:提出“百城万店”的过程中,并不是所有人都参与其中,所以外部的争议是很正常的,我想知道内部对此是否有争议?乐刻内部的认知是什么?


夏东:乐刻在大多数外部的视角看来,只是一家连锁健身房公司,但我们内部总是很执着地说,我们是一家产业互联网公司,目的是将线上线下的场景结合在一起,希望给中国健身行业提供更多的解决方案。


我们内部对于此认知已经达成了高度共识,这是在当下的环境中,互联网改造复杂服务的必备历程。互联网改造行业是通过改造信息分发,到改造商品分发,最后到改造服务。我们认为,目前国内互联网改造行业已经进入到了改造服务的层次,所以乐刻将产业互联网的范式带入健身领域,也是依靠这一套逻辑在做。


如果按照这样的范式走下去,乐刻没有做成,是乐刻做得不够好,而不是用产业互联网的方式改造行业不可行。如果没做成,可能是我们的执行力或是组织能力出了问题。


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韩牧:说到内部,现在乐刻团队的规模有多大,是什么背景?如果要完成“百城万店”的目标,乐刻会用到多少人力资源?


夏东:我们乐刻总部的运营团队,包括20多个城市的分公司,总共有600多人。不少人来乐刻总部参观的时候都会有疑惑,为什么一家开健身房的公司有这么多人,工程师就有100多人?当然,为了深耕产业互联网方向,这是必要的。


乐刻内部有健身行业从业者,有零售端的工作人员,也要有懂互联网的员工。我们内部将这三个方面的能力和认知结合在一起,并形成共识,内化成公司的组织能力。这是一个很长的过程,过去的8-9年,我们花费了很多成本来做好这件事。


我之前从事的是家电行业,做了很多年投资;韩伟是阿里系出身,很强的互联网背景;我们的CTO也是互联网背景、门店运营负责人是肯德基出身。多元背景的管理层,是在产业互联网运营逻辑下的必需品。


而做成“万店”需要多少人,我们还没有统计过,只是觉得肯定能做成。一方面,中国的健身市场在快速发展;另一方面,市面上健身房存量的门店有10万+,未来还有增长,乐刻希望用线上线下结合的方式,做成10-15%的市场门店占有率。


韩牧:乐刻面对外部的质疑如何达成共识,你认为乐刻在目前的市场上能“打”吗?


夏东:乐刻的健身商业模式有一定差异化,从2015年开始,我们做小型健身房按月付费,实现营收,现在8-9年时间过去了,月付仍然是乐刻健身房最主要的定单,有70%多的定单是月付,年付的占比不足10%,超过一年的定单是没有的。


从第一天做这件事情,乐刻就是希望通过推动用户续费,推动没有走进过健身房的人进入健身房。从这几年看,市场告诉我们乐刻的模式是有竞争力的,我们的能力也被建立起来。尽管今年行业里会有一些波折,少部分的公司会遇到一些挑战,但是这个事情对我们的挑战比较小。


乐刻的使命是让更多人走进健身房,养成健身习惯。我讲几个数据,乐刻目前40%的用户是第一次走进健身房,而平均每个用户一个月能在乐刻运动7-8次。当数据来到这样的层级,整个健身产品的底层逻辑会出现变化,很多人会续费,进入乐刻的人会源源不断增加。


乐刻的模式是一卡通,可以去很多健身房,一线市场和二线市场价格有差异,很多是可以跨店的,通过这些数据反应出我们还是一个非常良性循环的过程。相比2022年,乐刻的营收增长接近50%,GMV在20亿左右。我可以负责任地说,乐刻的模式是健康的。


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韩牧:我们知道乐刻一直在摸索产业,从公司层面考虑,乐刻有没有一直学习的企业?在学习的过程中,乐刻又有了哪些收获?


夏东:乐刻从一开始就在试点,包括线上线下的结合、月付制度、小型健身方案、用中台提升产品的效率等。后来希望能做90%那部分人的生意。当这个框架搭好以后,大部分都是沿着框架在走。


我们也有很多外部的学习,这个过程需要把互联网行业的东西搞明白,结合在一起。有人经常讲乐刻商业模式相对复杂,所以每个层面在实际运行的过程中都有提升空间。当我们不懂的时候,就去学习,比如贝壳找房、华住、瑞幸咖啡、字节跳动等,这些都是我们的学习对象。每一个环节都需要学习很多优秀公司,但是乐刻的骨架是我们第一天就想清楚的。


贝壳是典型的互联网改造服务,房产服务是过程漫长的,属于将复杂服务标准化。贝壳有两个核心特点,在增员的同时,不断做数字化;华住的加盟体系做得很好;而瑞幸的自动化营销逻辑,和传统的咖啡店有很大差别,也是值得参考的点。


韩牧:2023年,乐刻遇到了哪些艰难的事情?而对于乐刻来说,这个市场没有更多的乐刻做竞争呢?


夏东:艰难谈不上,乐刻这些年的发展算是顺利的,也在我们的规划与构想当中。这里有一个坚实的基础,那就是乐刻的单店模型,其门店的经营效益和经营效率是比较坚实的。


今年是全面恢复之后的第一年,单店经营水平基本恢复到2021年。如果说有一些不如意,或者是要进一步努力的地方,更多是需要组织能力的建设。内部协同、组织效率一直是比较大的问题,不断强大组织建设,重服务,怎么把标准化做得更好,怎么把标准化和积极性两个事情同时做好,这对我们公司和个人来说,需要不断学习。


在我们刚创业的时候,健身房业态大体可分为大型俱乐部和小型工作室,后来又出现了乐刻这种解决方案,未来可能还有更多模式。在我看来,中国的健身行业整体上经历过快速发展的阶段,还会有更多的创新、业态和解决方案,一定会更加多元化。而对于乐刻,我们想做的事情,是努力把自己做成行业的基础设施。


产业互联网、品牌矩阵等,都是乐刻对未来行业的赋能方式,乐刻在行业内承担更底层的任务,业态的多元化一定会发生,也会是行业重新快速发展的标志。


韩牧:打好基础需要很漫长的过程,你会担心乐刻走的太快了吗?如果要让乐刻这辆战车持续向前,你们会制定怎样的目标?


夏东:我们觉得快和慢不重要,重要的是能够走到乐刻希望走到的地方去。我经常觉得乐刻太慢了,觉得自己能力不够,没有办法让企业发展的更快一点,乐刻的希望,是在平稳的基础上达成更快的增速。


对于我们而言,上市肯定是目标之一,但不会是公司最主要的目标。乐刻在商业上一直有自己的想法,就是探索互联网线上线下结合的方式,一方面线下重履约、重服务,另一方面如何让它类似于线上能够更高效分发与匹配,这是我们商业上的跟更大目标。在用户端,我们希望更多人成为健身的受益者。上市对我们来说更重要,但是当我们按照既定规划做到了自己想做的,乐刻就一定可以是上市公司。


韩牧:接下来2024年,你有什么样的心态和状态?


夏东:第一个我们认为中国的健身市场会持续增长,其中的原因是行业内一直有着好的规划和运行逻辑。其实一个有增量的市场就是一个好市场,我觉得我们要有信心,这一点我觉得是所有事情的前提。


第二个是,未来可能会出现一些分化,可能会出现一些挑战,但是分化跟挑战的背后往往是创新的开始,我是觉得未来两三年健身行业会出现很多的创新,因此我们也对行业充满信息。


最后说一句,未来5-10年内,中国有可能是全球最大的健身市场。


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