2023年，很多行业都被整体经济的不景气拖入低谷。但是中国的户外用品行业感受到的更多是暖意，受益于疫情的户外用品今年仍然保持高速增长，以至于户外圈出现了“第二个春天”的说法。“春天”和正在膨胀的户外人口，能否在未来诞生出新物种？
如果把目光投向海外，会发现美国户外零售就有这样一个异类——REI。REI是美国最大的专业户外用品零售商，全名是Recreational EquipmentIncorporated Cooperative，直译过来就“休闲设备合作社”，这也点出了它的特殊性——合作社而非传统营利性公司。
从一个冰镐开始
REI的特殊模式要追溯到它的起源。
1935年，大萧条尚未结束，彩色电视尚未诞生，当时在美国购买高质量的户外装备还是一桩难事。美国西雅图的一对户外爱好者夫妇，劳埃德·安德森和玛丽·安德森发现要买到冰镐，只能依靠当地的滑雪用品店，而且只能买到仿制的奥地利冰镐。当时的高质量冰镐售价在20美元左右，是一笔不小的数目。安德森夫妇知道，他们需要用更实惠的方式来购买装备。
他们开始直接通过邮购从奥地利订购冰镐（玛丽能翻译德语），结果冰镐到手包括邮费只花了3.5美元。安德森夫妇的计划很快传开了，朋友们开始拜托他们购买便宜的户外装备，安德森夫妇于是开始筹集资金，又统一“团购”了一批货物。1938年，安德森夫妇索性和另外21名西雅图冒险家成立了REI，并且每人花费1美元成了合作社的终身会员。同年，REI在西雅图开出了第一家店，准确的说是当地一家商店的货架，库存也只能放在安德森家里。
成立后，合作社的发展很佛系，9年之后才入职了第一位全职员工。不过，Whittaker兄弟（其中Jim Whittaker是第一位登上珠峰的美国人）的到来让REI进入了高速发展阶段，带领合作社踏上了零售巨头之路。
现在REI终身会员费用上涨到了30美元，拥有超过1.6万名员工，在美国41个州和哥伦比亚特区设有181家店，门店产品涵盖了登山、骑行、露营、滑雪和跑步等多数户外品类。最重要的是它目前拥有2300万会员，是美国第一大户外零售商，而REI更大的目标是到2030年达到5000万会员。
▲因为REI规模巨大，所有权极端分散，所以被竞争者收购几乎不可能。
合作社有什么不一样？
可以说从一开始REI就有共享的基因。
劳埃德在设计架构的时候参考了罗奇代尔公平先锋社合作社，这家成立于1844年的合作社是现代合作社的雏形和合作社原则的奠基者，REI的一些标志——开放会员资格、平等投票权、一次性会员费和购买折扣都是受到罗奇代尔模式的启发。刚成立时REI就清楚的提出了自己的使命——“确保有足够多的会员以使团购成为可能，用尽可能少的经营费用进行商品售卖，尽可能用会员协作的方式工作……只收1美元会员费让所有感兴趣的人都能参与户外。”
虽然REI已经成为巨头，但是治理方式更像一家美国农场。合作社成员并不等同于股票持有者，甚至不等同于传统股东，合作社回报会员的方式是返利，会员可以用这些返还积点在REI买东西或者兑换现金（2022年返还现金的选项被终止）。具体就是每年会员只要进行了符合条件的购物（除了在奥特莱斯店的购物，打折品、礼品卡和清仓甩卖等之外的购物），就能获得约10%的返利。举例来说，如果在REI用350美元的正价购买一块Garmin Forerunner 255手表，会员将在年底获得10%（35美元）的返利。
会员返利还有一种方式，REI和万事达卡合作推出了合作社专属卡REI Co-op Mastercard，先成为REI会员就有资格办理。这张卡的目标是让会员在日常购物中获得返利。持卡会员不仅在REI购物能返利5%（这部分返利是独立于10%的会员返利之外的），甚至会员在其他地方购物，刷卡也能得到1.5%的返利。
除了返利之外，会员还有一系列的福利：
• 装备租赁享受折扣。
• 店内自行车和滑雪装备服务享受折扣，补胎和上蜡服务免费。
• REI还有户外学校，REI探险（可以视为户外旅行团）等体验项目，消费这些项目虽然没有返利，但是会员仍然有优惠价。例如，会员在部分滑雪场购买缆车票时可享受高达44%的折扣，在某些滑雪场这相当于省下300美元。
会员制度保证了用户粘性，提供了相当可观的现金流。总的来看，合作社就像一个营利性的非营利组织。
REI的成功部分有赖于合作社模式：REI没有上市，也没有股东，没有家族企业的裙带掣肘，而且没有传统投资人在后面抽鞭子，这让合作社可以控制发展的速度。REI的现金储备相当充足，合作社能拿出大笔钱来支持公共事业，践行使命。2021年，合作社成立了REI行动基金，消费者每购买一次终身会员，就会向基金捐赠5美元。2022年，这个基金向非公益组织捐款340万美元。今年5月，这个基金又捐出了400万美元。
合作社前CEO丹尼斯·曼德森曾在接受《哈佛商业评论》时表示：“最关键的一点是我们是合作社，我们由我们的会员所有，当企业被第三方投资者所有时，高层就必须关注每股收益以及季度报告对股价的影响。他们需要不惜一切代价创造利润，不惜一切代价实现增长。但当消费者成为所有者，他们的兴趣就不仅在于营收，而是希望在店里看到优质的产品和价格。我们对利润的处理方式不同，这让我们能够更加关注中长期。我不太担心本季度与上季度相比会是什么样子，因此可以专注在保持一致的产品质量和服务，而不是关注如何在短期内实现目标。”
不以利润为最终指标让REI显得相当“任性”，合作社的员工待遇高于大多数零售商员工，在各项优秀雇主排行榜也是榜上有名。2015年的黑色星期五，当Best Buy和Target这些零售商门口排起长队时，全国各地的REI门店却出奇地安静。因为那一年REI发起了“#OptOutside”倡议，当天停止营业，鼓励员工和会员在户外度过黑五，而不是在实体店抢破头。
合作社模式和相关的传奇故事给REI带来了光环，在商业化无孔不入的美国，合作社这个词就足以激发人们的想象，在美国消费者心中，REI是一个“正直”的品牌，代表了他们的某种理想，这为合作社塑造出了其他品牌求而不得的忠诚度，这也是REI持续成功的重要原因。
在理想和商业现实之间“杂耍”
当然，合作社的理念固然重要，但完全放弃以利润为导向是不现实的，管理团队必须控制收入增长和支出，保证会员返利，还要在年底公示利润。从行业看，户外装备零售业竞争日趋激烈，另外大型连锁零售商的成本构成非常复杂，操控相当有难度。REI作为异类能屹立至今，本质上依靠的是在合作社架构和商业规律之间不断维持平衡的能力，这种平衡之微妙甚至可以称得上“杂耍”。
REI很早以前就意识到，大规模的成功并不在于为少数户外狂热爱好者服务，而是要为大众户外爱好者甚至新手服务。
REI的店内并不以售卖精英户外装备为主，更多的是适合普罗大众的产品，在现在消费下行的趋势下，这个战略更加显示出了其重要意义。合作社前CEO 杰瑞·沙茨伯格说得很实在，现在的年轻人看不到高端装备的价值，或者说没有钱购买高端装备。如果REI的价格不足以吸引这些人群，其他品牌就会这么干。所以和合作社早期不同，现在专业登山器材这样的硬核产品已经不再占据店内的焦点位置，服装和露营的小玩意成为了门面。
合作社还推出了自有产品，虽然有人抱怨在砾石车（一种兼顾柏油路面和野外骑行的自行车）这样的技术密集产品上，用料粗糙，但不能否认REI的自有产品价格实惠、功能齐全，颇有户外界迪卡侬的意思。当然这些自有产品的重要之处还在于给合作社带来了不菲的收入，在美国，普通的百货零售商的自有产品会比其他产品净利高出5%到10%，但是根据REI的一个供应商估算，在户外领域，REI的自有产品能多赚30%。
▲REI门店普遍采用超过2300平米以上的大店模式，重视提供体验，承担了户外教育的公共功能。
在面向大众的基本方略之下，REI也与时俱进，发起了不少商业尝试。
其中之一是二手售卖，REI本来有一项传统活动——二手物品车库拍卖会。这项一年一度的活动十分受欢迎，是合作社价值观的体现，近年来REI洞察到了二手商品正在重新变酷的趋势，发现这还是一项有利可图的副业。2017年合作社创立了一个在线平台，上线后反馈超过了预期。合作社趁热打铁让二手售卖又走到了线下，在店面里增加了Re/Supply二手售卖区，后来还干脆开起了单独的二手店面。2020年，REI在在加利福尼亚开设了第一家独立二手商店Re/Supply，第二家店在今年8月下旬就将在俄勒冈州克拉克马斯开业。REI的种种商业运营努力让它的现金储备甚至比一些传统营利性公司还要充足（因为合作社这一模式决定了它必须要自力更生，合作社没有债务或信贷额度，与上市公司不同，合作社也无法通过卖出股票筹集资金）。
从REI的例子看，合作社是有可能持续发展和壮大的，但从另一方面看，基于共享和返利的合作社模式决定了REI的利润并不高。2018年，REI的净利润率为1.7%，2019年，在分配2.1亿美元返利后，REI仅净赚2100万美元，营收为31.2亿美元，净利润率仅略低于0.7%，这个成绩对于合作社并不算最差的。但是对于大多数企业来说，这是一个极其糟糕的回报。
同一年，户外巨头Columbia 的营收约为30亿美元，净利润率10%。利润微薄的情况下稍有不慎就有可能亏损，疫情肆虐的2020年，合作社就告亏损。虽然在2021年REI借助疫情后的报复性运动消费潮，销售收入大增36%，净利润达到了创纪录的9800万美元，但风头过去，2022年合作社又陷入亏损，今年三月，REI宣布返利以后将被称为“合作社会员奖励”，返利也取消了返还现金的选项。
如何永葆本色
不可否认的是，REI现在已经成为了美国户外零售的领导者，一些声音也开始质疑它是不是太“大”了，“大”到难以保持合作社的本色。从会员方面看，合作社从1980年代开始的全国范围大扩张，削弱了会员对合作社事务管理的参与度。董事会成员年度选举的投票率相比之前大幅降低，会员表现的更像消费者而不是参与者，更直接地说，一些人加入REI更多的是为了获得折扣，而不是看重和合作社的关系。
在管理方面，过去合作社董事会成员大多是当地医生、律师或户外活动人士，在1990年代，他们的年薪只有4000美元左右。现在的董事会普通成员年薪超过了8万美元，逐渐被专业商业人才占领。
现任CEO 埃里克·阿茨在2013年降薪38%从连锁服装品牌Urban Outfitters跳槽到REI，在此之前他还曾在The North Face的母公司威富集团供职，在疫情前他在合作社的基本年薪为85万美元左右，虽然低于同级别CEO的年薪，但是还是有员工抱怨他的工资太高，原因就是REI是一个合作社。
董事会权力的增强反映了合作社业务日益复杂，运营难度已经和以前不可同日而语了，同时也凸显了很多合作社在发展过程中会面临的问题：管理者越来越难受到成员的有效监督。换句话来说，从这方面看，REI越来越像一家普通公司。追求利润和合作社模式之间的平衡十分微妙，一个问题是在规模如此之大的情况下REI能否继续保持平衡，延续合作社的光荣传统？还是最终会忘记扩大规模是为了帮助更多人走进户外，而是把增长本身当成目标，最终证明利己主义的商业铁律有绝对的力量，会吞食任何异己？
▲REI现任董事会成员，董事会成员由会员们从中选举，成员任期为三年。
不管怎样，你可以说REI很奇怪，它的未来仍然有不确定性，但是它存在的意义在于展示了一种传统营利性公司之外可能性——组织可以不把逐利当作终极目标，而是在利润和公共性之间进行调和，最终服务更多的人。
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