作者|袁澄多

大型体育场馆做好高质量管理，已经变得非常必要和迫切。如何用更市场化的模式、更精准的管理来提升实现场馆的价值，是仍然对这个领域抱有情怀的从业者正努力尝试的方向。

而今天我想提供的一种思路，是以“金融视角”来论证和分析一下未来在这方面的可能。

首先，请允许我用下面这样一个公式来计算场馆的价值：

现值（PV）= 未来现金流量的平均值（CF）÷ 折现率（R）

这里的现金流量，是指现金流入（营业额）减去现金流出（费用支出）后剩下的金额，作为重要数值依据。而这条公式所代表的也显而易见：如何增大未来的现金流量（CF），降低折现率（R），最终增加现值（PV）。

简单来说，我们可以将现金流量看作“利润”（严格来讲，现金流量与利润是两个不同的概念，这里为了便于理解，将现金流量近似于利润处理）。

例如，你打算买一套房子，总价500万元。房子的定价，是由地价、建设成本、精装修等建造房子所必须的费用，加上地产开发商的利润所得到的。

但在金融学中，建造房子所花费的成本价以及它所带来的利润，并不是房子的价值。因为无论是多么高端的房子，都无法确保其他人也会认可其价值500万元。

房子的价值是被他人认可的价值，即这套房子所能挣得的租金（现金流量）除以折现率（利率）后得到的数值。

如果这套房子出租后每月3万的租金，房子折现率以6%来计，套用上述公式，则房子的价值为“（月租金*12）÷6% = （3万*12个月）÷6% = 600万。如果用500万元可以买到价值600万元的房子，这笔买卖就非常划算。反算之，房子价值如果为400万元，花500百万去买就贵了些。

企业（场馆）的价值其实也是一样。

下面我将分成两个部分来讲。

如何提高未来现金流量？科学降本

围绕这个公式，我想具体先展开的是如何控制现金流出，从而最终增加场馆价值（现值PV）。

在这其中，运维是场馆在经营管理中现金流出的主要出口，其重要性不言而喻。其涉及的管理范畴点到面之复杂、系统之庞大、数量之多，主要包括了电力系统、智能化系统、消防系统、暖通系统、给排水系统、特种设备、体育工艺等。

想提升场馆使用效率和利用效益不匹配的问题，就必须在管理上下工夫，做好衔接。下面有些专业术语如果不易理解，可以跳过了解框架即可。

1.能耗跟踪与分析

先说说管理中最关心的能耗，目前国内大多场馆已经可以做到运用智慧化平台系统和人员的管控形成互补，实现数据闭环、远程抄表、优化管控、提升效率。人员监控这一环节其实必不可少，需要仔细做好复核工作。重点关注每一次大功率设备设施的启用，须按既定流程申报，确认后再下达指令进行操作。

举例，先来看中央空调系统在低负荷下的能耗情况，场馆设有三套空调系统，考虑到低负荷运行的情况居多，预设在低负荷各启用一套主机系统（不算末端和独立VRV系统）的情况下进行测算：

八万座的体育场：按功率测算，一天按8小时开机，每度电单价（拟）按0.7元计算。预估费用：356KW*0.7*8=1993.6元。

一万座的体育馆：按功率测算，一天按8小时开机，每度电单价（拟）按0.7元计算。预估费用：220KW*0.7*8=1232元。

不论是体育场还是体育馆，电耗是最大的，如何正确用好“电”，做好“低碳环保”是个长课题。

通常在赛事或活动周期内，动辄能耗读数如流水，先重视规范管控流程。以理论值为参照，实测值为依据，按区域、楼层、功能空间再逐步开启末端系统，直至达到预设效果，尽可能保持合理性低运行高能效的状态。

▲大型活动用电能耗单 （水、气能耗另算）

2.专业系统与风险排控

（1）设备反控，一站融合

场馆可实现设备设施的万物互联，平台统一监测管理并进行反控。预设接入50余个业务子系统，设备类型100余类，2万余个，点位10万余个，可在统一监管平台上实时进行数据查看和操控，形成全景概览、全域物联、事件中心、综合运营等板块，实现一屏掌控全局。

▲图片来自网络

（2）技术支持，配合实操

规范暖通、电力、特种设备等系统的操作和调试流程。提升操作人员的业务能力和专业认知很有必要。

通常仅用简单的逻辑进行操作（开关、检修），在这之前需对功能用房、包间、场地等空间的送风口进行全覆盖风量测试，针对效果不好、出现故障的区域末端、风量偏小的设备风管进行清理和检修。在供冷周期，可以结合举办赛事或活动的周期进行测试，特别关注水流量问题，使风机盘管循环水流量保持正常，制冷效果也能尽可能保持在正常值范围内，这是较合理经济的。

▲图片来自网络

锅炉系统平时不常使用，但不能简单忽视保养问题。通常会采用湿保养，但如果是高配置的场馆，建议用干保养的方式（烘干操作加适量干燥剂），因干燥状态下的锅炉和一次侧水管道系统不容易出现腐蚀和水质问题，能延长使用年限，长周期看可降低折旧率。

高能耗的采暖，也可以结合赛事或活动前后期进行调试，要求准确控制开启和关闭的节点，同时跟踪各系统运行情况，并实时判断及时调整运行参数和作业思路，保证系统的正常运行，监管目的是节能降耗。

电力系统在设计和建设阶段的合理性尤为重要。场馆需配置有实操经验的专业人员，制定完善的运行制度流程，建立检查监督机制。

电梯系统通常会委托专业维保单位提供第三方服务。除国家法规定期年检外，做好日常运行的合理性安排。如，控制夏季启用空调的时长；使用管理中需用哪几部电梯；不需启用的电梯做好停运基础待机维护。这样可优化工作坪效、降低管理成本。

3.维保与监管

监管第三方维保单位，尽其所能履行对场馆系统维保工作的高质量，不定期对维保工作进行抽查，第一时间发现不足，记录问题并及时调整。按要求形成周、月、年度工作报告（总结），作为阶段性支付服务费的重要依据。

（1）专业维保是控本增效的一种有效途径

确保做到高质量，总结上一年度在履行服务内容和实际发生的情况下，评估调整下一年度维保服务内容，通过优化内容、效率、突发情况，可考虑合理降低一定比例的维保费用支出，实现降本增效。相较于上几个年度均有降低8%-12%费用支出。

（2）用好维保的专业技术支持

能下达明确的工作要求，落实好维保方与工程部的配合，对结果负责。细化流程，管理规范，对重点系统的使用做到方案前置，指令下达后再操作，并对过程跟踪。

4.物业服务需精简

尽可能招入有经验的专业技术人员，关键岗位要减少人员频繁流动。在一般工作人员缺乏实操经验的情况下，通过管理团队及第三方专业技术指导和交底的形式，提升有质量的实操工作。

（1）物业和维保之间能否相互配合1+1＞2，在管理过程中的颗粒度很重要，运用好直接提升效益成果，反之会成为负担，相互牵制，不利于管控。

（2）岗位设置优化很关键，场馆体量大，技术人员如何拉通和安排恰当很重要。

（3）重点关注技术人员的主观能动性，形成日常培训机制，很多问题的暴露其实在一线操作时可以去避免，最低限度的损耗也是降本增效的一部分。

5.人员配置与管理

精简人员岗位设置。采用场馆单体项目打通管理的方式，有效的降低人力成本费用支出。优选专业领域实操过硬，具有统筹协调沟通能力，能独当一面的人。

激励政策的制定很重要，降低费用支出，每个步骤紧密衔接，小团队也可集聚大能量。运用扁平化的管理，形成场和馆平行交际，沟通更有效，执行更到位。

6.运营前置的重要性

运营前置是前期非常重要的一环。前面描述过现金流量平均值就是流入和流出两部分会直接影响PV。通过管理，核心系统如何在建设期配置的合理，直接影响到后期运营使用效率和经营效益。

如果场馆在建筑设计之初，只关注赛事功能的布局，不作颗粒度细化的考虑，一定会在经营中出现很多矛盾点。

比如，小空间租赁灵活启用空调的需求就无法满足，功能用房及包厢现有空调都是以中央空调系统集中供冷的模式设置。

虽遇上大型赛事活动时能满足对空调的使用需求，但在只有部分空调低负荷使用时，就会造成大马拉小车能耗成本高的结果，大大增加了经营压力。想要解决小范围租赁空间使用中央空调高能耗高成本的问题，建设阶段（或改造）安装独立的VRV空调系统是有效的方式。

对于空调系统改造的简单描述，不难发现需花费高成本，但仅可能实现部分的功能，代价之大难度之大，通常会让管理方望而却步。种种情况在经营过程中时有遇到，能如何去“破圈”，值得实践和验证。

体育赛事和经营活动相较与场地使用的需求存在很大差别，对于如何配置设备设施功能就提出了很综合要求。日常管理绝不是“一关了之”，看似很正确，其实会造成很多不可逆的损耗情况，要有计划、有预判、持续性的“动起来”，稳定场馆各系统的状态。

▲洛杉矶的SoFi Stadium

如何降低折现率？

努力提升“信用度”

作为实现场馆价值的重要数值（折现率），为什么会提到“信用度”呢？并不是打算在这里讲一通大道理来敷衍了事。

先说折现率，一把表示不确定性的标尺。折现率越低，现值（PV）越高。

这里的折现率实际是一个衡量风险高低的比例。现金流量的风险越高，折现率越高；反之，风险低，折现率也就越低。

在场馆运维中“降本增效”是离不开的话题，只要场馆是开放的就一定会遇到各种风险管控的问题。从这层意义上讲，折现率反映的是运维能力的信用度。如果因看似风险低而被轻视，那会适得其反，折现率就会骤高。

从两个方面分析：

1，所谓高风险（低信用度）是什么意思？

大家认为以下三种情况风险最高的是哪一种？

A.日常运维处于停用状态，有赛事活动就临时启用，保障、维保、技术都安排上满负荷拉起来，脱缰的野马可以跑的很快，结束后继续关停，做好降本增效。

B.日常情况下运维处于不停用状态，控制各系统分阶段低负荷的运行，发现问题能及时处理，维保持续进行，保证系统的正常，赛事活动提前做好准备，一定会产生损耗。

C.按照要求，延续场馆最初运维的使用状态，做到监管、维保、维修、排查等一系列步骤，使场馆系统处于最佳，随时可启用，当然也会产生损耗。

大家应该会很自然认为，运维最佳的应该是C，风险最低，效率最高。其实不然，以金融视角来看，A与C的风险同样很高，更严谨一点来说，A风险还要比C高一些。而看起来平稳状态，持续输出，可控成本的B风险是最低的。

B在周期内几乎是可控的，分阶段稳中有序地“降本增效”。所以可判断，在任何情况下都能全方面的平衡。

而A与C在不同节点都会出状况，存在较大的风险。隐性成本会极大干扰之后的管理过程。短期，可能会造成设备设施系统的故障需要大修，运维和管理费用不合理不控成本的支出；中长期，会造成设备设施系统折旧年限的缩短，经营收入和支出比例失衡倒置场馆经营压力的增大等情况的发生。

所谓风险低，就是指运维管理能在稳中有序中进行。如果能做到3-5年一周期的折算，延长到5-8年来分摊，会让风险大大降低。因此，折现率也就会降低。

2，运维管理的“风险”和“目标效益”是什么？

场馆团队的折现率都各不相同。人员其折现率会因项目的不同管理能力的不同，而存在较大差异。

无论能力和经验多丰富，遇到体量大，系统复杂的场馆涉及面广，专业性强，系统数量多，也是需要团队的协同努力。目标一致，管控风险，只要团队的专业性、责任心、凝聚力强，折现率就会降低。

如果想在将来持续稳定地创造现金流量，提升信用度（降低折现率），而不是只做一锤子买卖，那必须带着长远的眼光去看待。如果只顾眼前的利益，可能因此痛失未来本能创造出的更大数额的现金流量。

真正能够获得高评价高效益的团队，一定是可以确保现金流量的“稳定”。产业在发展，我们还要带着“职场人士”这一身份走很长的一段路。所以，努力去成为有信用的人。

▲昆士兰的Suncorp体育场

结语

回到开头我们说的，如何增大未来的现金流量（CF），降低折现率（R），最终增加现值（PV）。

场馆运维管理，也可以从“金融视角”去理解。要能够辨析“使用”和“利用”两者之间的关系，每个步骤选择最佳的方式。

使用，是使人员、能耗、设备、维保、维修等为某种目的的服务，并不计较支出；而利用“利”即利益、利润；“用”即使用。

针对当下中国体育赛事活动市场的热度和发展阶段，目前大型体育场馆运营的重点仍是“降本增效”，所以，还得是“利用”场馆的多功能性，采用经济性和策略性使“目标效益”最大化，才有机会最终实现提升“场馆价值”。

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