作者 | 郑浩榕 黄柏坚
“我到底定位什么？”
54岁的谢秉政坐在他位于广州番禺的公司会议室里，跟我们复盘了这个曾经让他发愁许久的问题，是如何变成他所创立的服装公司在20周年之际的一个重大决定的。
这位出生于温州的商人在20年前收购了一个叫做比音勒芬的品牌，并成立了同名公司，如今它已是一家年营收近30亿、市值近200亿人民币的上市公司，并且在最近12年里都保持了连续的营收和利润双增长。（延展阅读：“衣中茅台”增速放缓，理解当下比音勒芬的3个关键点）
而能在中国竞争极其激烈的服装市场取得这样的成绩，一定程度上正是得益于谢秉政在20年前为当时那个品牌选择的新定位：高尔夫服装。
他把能进入这个蓝海市场称作是碰巧。虽然比音勒芬的品牌形象褒贬不一，其名字logo、定价和遍布机场高铁站的渠道策略，都曾引发过外界的诸多议论。即便高尔夫运动在中国有所起伏，但它成功地利用高尔夫这个标签在早期建立起品牌形象和客群匹配，如今，它已经牢牢俘获了至少超过70万中国中年男人的心，这些VIP用户贡献了接近80%的销售额。
回顾过去，谢秉政认为有4个决定算是做对了：一是聚焦高尔夫，给了比音勒芬一个鲜明的标识；二是在这个小众领域坚持了10年，才有机会在2013年达成与高尔夫国家队的赞助合作；三是在2014年将市场从专业化推向生活化，拓宽了客户群体；四是2016年在深交所上市，放大了公司和员工的竞争格局，也与资本市场实现对接。
但那之后不久，新的定位问题就开始萦绕在他脑海。他觉得看到了上限。“如果只定位运动，即便是高端运动的话，可能很难走得出去”，谢秉政这么解释，他需要重新给日益增大的公司找到新方向。
这个方向的具体细节，在这场会议室里的媒体圆桌后的第二天首次对外正式公布。在6月26日比音勒芬20周年的庆典晚会上，在露天的广州海心沙体育场中央，谢秉政放下豪言，未来要往“国际奢侈品集团”发展，10年后营收超过300亿元，是如今的10倍，目标更是要冲击500亿大关。
▲6月26日晚庆典活动上谢秉政公布的2033年各品牌目标
促使谢秉政最终做出这个选择的重要原因，是今年早先时候终于敲定的一笔收购，比音勒芬从已经破产的利邦手里接下了CERRUTI 1881（下简称1881）和 KENT&CURWEN（下或简称“KC”）两个高端男装品牌。这笔收购的出现，让他终于得到了一个答案。
在媒体圆桌上，谢秉政表示，约7.13亿人民币的收购价“很值”，因为百年品牌难得，“我现在一下子拿出70个亿，也打造不出两个百年品牌”。他把收购之后对于集团的作用，称作是“四两拨千斤”。
集团的品牌矩阵自此变成了比音勒芬主品牌（未来聚焦小领T）、比音勒芬高尔夫品牌（去年成立的高端运动时尚品牌）、威尼斯狂欢节品牌（2013年收购的旅游度假服饰），以及最新收购的1881和KC。而定位奢侈品集团之后，比音勒芬不再局限于运动品类，未来包括皮包、香水等品类都可以囊括进来。
对于新加入的品牌，集团给CERRUTI 1881的定位是重奢品牌，对标Burberry和Zegna，KENT&CURWEN则是设计师品牌，对标法国时尚品牌Ami，并着手组建有国际背景的独立运营团队。
谢秉政在媒体圆桌上说，他会亲自带队，对于这两个新品牌，他给到的磨合和起势的时间是3年。
这是他创业以来少有的接受媒体群访，我们得以问了很多以往好奇的问题，包括投资者比较关心的库存和周转率问题，包括机场高铁店的背后思考，可以在下方看到。
更多时候，他试图向我们努力解释，中国的高端人士的着装需求和品味这么多年来一直没有被真正重视，缺乏对其认真的研究，这是他觉得外界很多人会不理解比音勒芬的一个很大原因。
直到如今，每次新品发布前，他仍然要自己先试穿，先做换位思考。他也不讳言，比音勒芬在一些消费者心目中仍然是“本土品牌、土八路、卖得贼贵”，但认为这种态度会随着时间的推移变化而改变，“你还是得靠你的产品”。
比音勒芬并非第一家喊出要做国际奢侈品集团的中国服装品牌，但却是首家这么重新定向的运动品类服饰，起码在中国，它没有多少先例可以参考。不过，外界如何看待这种雄心已不重要，做出这个决定后，谢秉政显然清楚将要面临的挑战远非过去可比，但他更怕不进则退。
“做服装实际上很累的，你们不知道，春夏秋冬，一年过去很快的，你看我们7月份马上定货会来了，完了之后马上准备秋冬季开发，一季接一季。”谢秉政说，服装是一个非标行业，又是一个时尚行业，公司和团队如果没有全心全意去做，很容易会落后，“你现在好像做得好的，人家一夸你就飞到天上去，就麻烦了，一定要有危机意识。”
▲6月26日晚庆典活动上的谢秉政
以下是懒熊体育与谢秉政的圆桌对话内容精选：
Q = 懒熊体育
A = 谢秉政
Q：比音勒芬行至20周年，现在回顾，有哪些重大的决定上做对了？可以结合这些大的节点跟我们复盘一下这个决策过程么？
A：第一个肯定是定位，选择和聚焦在高尔夫上。比音勒芬最起码人家一看知道你是做高尔夫的，高尔夫是一种高端的高尚的运动，而那时候的其他品牌做什么的呢则不太清楚，缺少一个标识。
第二个是坚持了10年，坚持下来之后，才有可能在2013年跟高尔夫国家队进行合作。也是这次赞助之后，比音勒芬的行业定位不一样了，能够代表国家队出征里约奥运会，奠定了专业的地位。
第三个是2014年把高尔夫从专业推向生活，这样整个市场就不太一样，很多没打高尔夫的人也喜欢穿高尔夫衣服，因为把它看作是一种高端运动， 加上本身高尔夫服装用的很多户外面料会让用户感觉非常好，所以从专业再推向生活，空间就更大。
第四个是2016年上市，这一步非常好，因为上市之后平台不一样，竞争层面也不一样，原来可能是小范围的竞争，现在是跟上市公司竞争，原来一些不相关的品牌也纳入了竞争范围，但公司、关键是员工的格局放大了。然后又有资本市场进来了，我们融资也方便了，后面才有能力去并购品牌，发展的步伐才可能更快。
基本上这几步现在看是走得比较对的。去年把高尔夫专业品牌单独拎出来，当然也有考量。因为国内现在运动比较流行，但缺的是什么？是高端时尚运动。我们趁机把它推出来，高端时尚运动不仅涵盖了高尔夫，还有其他运动，这种市场在国内目前来说比较空白，国际市场高端时尚运动品牌也不多。
Q：比音勒芬的渠道策略很有特色，其中给外界印象最深刻的可能是机场高铁店，它也是前期增长的重要引擎，能不能跟我们讲述下当初是如何发现这个方式并且加以利用的？
A：在机场开店本身还是一种战略行为。因为大家都知道，在机场开店的品牌，在消费者中可能产生的利益还是有点不一样，更多是一种品牌推广。你对比一下机场的一个屏幕广告，可能费用平均下来一年要300万，我在机场开的店即使打平不赚钱，我也赚了这个广告费。
为什么在全国开那么多的机场店？首先还是就为了加深消费者对于比音勒芬品牌的记忆——起飞和落地的时候都能看到这个品牌，如果在他出行时经常看到这个品牌，他的印象会很深刻。机场店，全国只开个三五家没用，如果只是看到我们机场店好然后跟着开了三五家，那根本石沉大海，还是要形成包围圈才可以，你去哪里都能看得到，这才有意义。
其次，出行的人，从南到北，从北到南，经常忘了带衣服，那么他也会去消费，而这一些客人基本上有身份有地位，他穿出去的话，又会作为意见领袖影响到另一拨人。而且开店跟纯粹广告牌，给人的感觉也不一样，它是个体验店，既有形象也带来体验，现在很多消费者会提前去机场去买，飞机晚点也会过去喝杯茶。这让我感觉坚持下来是对的。
机场店生意不是专业的人很难做，租金高，店员也很难招，一个店弄不好亏你一个几百万很正常。我们零几年开始做品牌不久，就开始投入做机场店。有一段时间，每个月例会看数据，亏损的店拿出来，基本上机场店很多排到前10。这十几年硬是扛，扛过来的，从一开始的不懂管理一路走来一路去调整，机场店如今我们是开出经验来了。
疫情这三年，基本上其他人都受不了都关掉了，但是我们觉得要坚持下来，因为它是一个活广告，虽然这几年很困难，顶住，没关。所以战略制定还是要靠长期主义，才有后面的收获，今年机场一下子就火爆了，人家再想进去的话可能位置就没有了。
Q：比音勒芬主品牌的线下门店已经超过1100家，直营和加盟店的占比基本达到1:1，未来还会开多少家店？其他子品牌在线下布局的差异又会有哪些？
A：比音勒芬主品牌的话，我们会加快开店速度，包括加盟店。我们的加盟商开店是很多，但关店率很少，这20年我们在这块积累了很多经验，采取的是类直营管理，总部会输出管理方案、门店设计、陈列、营销方案。它们现在在三四线城市当地高端市场占有率算比较高的品牌了，现在对高端的服装，可以说全中国再也找不到我们这样的牌子是可以加盟的，有很多好的牌子它不能加盟。现在我们许多地方开店，300平、400平甚至是500平，建立了竞争的护城河。
而比音勒芬高尔夫品牌，会全部直营，不做加盟。未来1881和KENT&CURWEN这两个，1881我们会打造成重奢品牌，类似于Burberry和杰尼亚之间的定位，要开在商场一楼，没有一楼我们不开，这个和比音勒芬会有错位。KENT&CURWEN我们会打造成设计师品牌，年轻人会喜欢的轻奢品牌，它那个英伦的玫瑰花大家还是很喜欢的，要进到那些更年轻的场。这些都会和比音勒芬会形成一个互补。
Q：库存和周转是绕不开的问题，大家尤其是投资者都盯着这个指标，这几年也看到比音勒芬在奥莱电商等渠道上有所缓解，你怎么看这个问题。过去两三年运动品牌经历了一波高涨，但又很快进入了去库存阶段。比音勒芬如何看待和应对？
A：我们品牌的服装跟其他品牌的还是有点区别，我们的服装的话不太容易过时，它贬值没那么快。为了维护我们的价格体系，基本上服装在当年都不打折，放在仓库，第二年才到奥莱去。加上我那么多店，所以库存本来就会多。但我们在奥莱里面卖的价格也是相对其他品牌的奥莱店高的，5-7折，目前来说我们奥莱也有利润。所以跟其他牌子不太一样的是，表面上看库存很多，但这些存货还能产生利润。原来很多基金经理过来都质疑我们库存，现在他们也不这么看了。
有些品牌需要当季就消化，我们当然也可以搞当季消化，但是我们讲长期主义，得守住底线，尤其考虑到我们的客户特性。因为高端的消费群体买得起，但是他们最怕就是上当，买完价格就掉，有一句话这么说，“他们不怕贵，就怕比别人买得贵。”
未来在1881身上我们还会这样做，但是KC的话，因为设计师品牌可能会不太一样，它讲究调性，流行周期会更短一点，可能会采取一些不同的方法。
Q：从比音勒芬之前自己披露的数据，消费者主要是30-50岁中青年消费者，到2021年底，VIP会员人数突破70万人，VIP销售占比约80%，客户忠诚度和复购率很高。这么多年来，比音勒芬是如何抓住中年男人的心的，有什么诀窍？
A：中国高端人士的着装，很少有什么品牌会认真研究他们的需求。因为这些人他是买得起的，但是符合他的比较少。不同的身材，不同的身份地位所要的服装是不太一样的。好多人会说这个衣服不好看那个衣服不好看，但高端衣服不是只看好不好看，它要符合身份、身材、肤色、职业，比如说有些人要低调一些的。高端品牌不是那么好做，这些人有品味的，他的审美观不是大众的审美观。
每次新品发布前，我为什么都要先试穿，就是角色转换，从消费者的角度考虑这一件衣服给我带来什么好处，其他人试我也看。这些衣服都是经过精挑细选出来的，符合现在的高端男士的定位。以我现在身上这件为例，人家一穿上去后，首先要能显出高档次，然后要显得有精神，人靠衣装，一件衣服穿得好了，给你带来的心情是不一样的，这是一种无形的价值。
很多大品牌他们买得起，但它很多时候不符合中国人。比如说有些是大圆领，有些花花绿绿，要讲个性，很难驾驭。我们现在做小领T，就暗藏很多符合中国人的需求和品味在里面，这个年龄从20岁到70岁都能穿。这件衣服不只是一件衣服，认真地去研究去分析，才能够把市场做好。
不是说无缘无故的消费者那么傻，年年买你干什么？是他很难找到一个代替品，并非是价格高不高的问题。很多人是真的不理解比音勒芬，说本土品牌，土八路，卖得贼贵，是吧？这些都正常，但是随着时间的推移变化，我们不断完善，有消费者提出来这些是好事。
当然我们的品牌现在要继续年轻化，90后已经占了我们用户的19%了。你不拥抱年轻人，被年轻人抛弃的时候，你就没有未来。所以每年这个数字都在增加，产品也得更年轻化。
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