今年1月11日，在懒熊体育举办第七届体育产业嘉年华期间，超级猩猩创始人跳跳在现场搭好手机支架，开始了她的第一次直播。在直播过程中，助理曾打断提醒她：“观众们说你的语速太快了，能不能说慢一点。”
跳跳和我们坦率地分享了过去三年超级猩猩果断变革、不断折腾所带来的效果和经验。即便也曾走过一些弯路，但她依然相信所有改革都要在修补中无限接近完美，就像自己的直播一样。
从企业发展的角度分析，加速扩张使得超级猩猩的改革在某种程度上成为一种必然。在2020年8月开始组织变革时，刚满7周岁的超级猩猩的门店超过100家，两年半过去，门店数已超250家，公司员工超过2000人。按照企业成长的规律，管理范围、人数和业务的变化，会使得管理半径越拉越长，信息的传递越来越慢、越来越难。
为了解决这些问题，超级猩猩提出酋长制，首批酋长共有21位，负责3-8家门店的管理，不空降，核心职责是服务用户和培养人才。和酋长制一同落地的还有薪资改革，超级猩猩取消底薪和满课奖励，这部分金额将挪入课时费收入中。后来又推出基石制度，相当于用户对教练的忠诚度考核，基石用户的数量，将影响教练下一季度的课时费。
当然，改革落地后并非按着计划径直向前即可，也要视实际情况调整。例如，酋长制落地之初，超级猩猩的目标是到2021年底让酋长数量超过60位，2022年底超过150位，但事实是，2022年的酋长数反而比一年前减少了，背后是效率的进一步提高。
不仅如此，超级猩猩一直想做一家大而美的公司。三年前接受湖畔大学采访时，跳跳表示公司有一个市场占有率20%的目标，创造一个能支撑一万家线下门店的新物种。反向来看，如果可以管理3-5万名教练，就可以管理一万家店。但如今，培养或者管理3-5万个教练依然与现实相差甚远，为此超级猩猩从产品创新入手，试图从其他途径入手，影响更多健身用户。
从教练和用户的层面，这些改变影响着自身利益和体验。有教练告诉懒熊体育，在薪资改革后，私教如果之前课时数量多，薪资会有所提升，但如果之前课时数量就少，薪资会比改革前少，主要取决于教练愿意付出多少精力，以及如何平衡生活和工作。而在用Meta超猩剧幕等方式吸引更多新用户的同时，涨价和扩张带来的体验感降低，则让部分用户在买单之前变得犹豫。
但无论如何，超级猩猩依然积极拥抱变化，与开放的大环境一起，走向成长的下一阶段。
以下是懒熊体育和跳跳的对话。
懒熊体育：2022年对于所有行业而言都打击很大，超级猩猩做了哪些调整？
跳跳：去年我们过得还凑活。很多创业者会有一个心理准备，那就是在没有收入的时候，至少要准备好18个月的现金流来应对极端情况，有些人可能因为2021年稍微回暖的经济状况而有所放松，但我们始终坚持这样的资金准备，所以在疫情特别严重的时候依然可以运转起来。
懒熊体育：去年6月，超级猩猩推出了超猩剧幕Meta，当初推出的目的是什么？
跳跳：主要还是想要影响更多健身人群。超级猩猩想要做一个世界级的伟大品牌，小目标是开一万间教室，换算过来就等于几万个教练。
但在实践的这8年中，我们明白了两件事情，第一，用户需要的不是教练，而是好教练，第二，好教练的培养是需要周期的，10年时间想要培养5万个好教练确实很难培养出来，所以我们就要提升一个好教练同时服务的用户数量。
在一间教室里，一个教练顶多面对三五十人，但Meta运用了直播和电影的逻辑，一节课能够同时辐射4000人。去年我们在上海和深圳一共开了两家Meta门店，还是在测试内容的阶段，目前来看，一些数据远超预期。我们更关注的事情是，虽然Meta还不完美，可以继续升级打磨，但部分用户会把Meta门店当作网红店来打卡，这正说明用户对于这种的产品模式是接受的。
懒熊体育：通过这种方式规模化之后，会降低对教练的依赖吗？
跳跳：其实好教练永远是稀缺的，我希望能够用这种技术和时间，然后换的是好教练成长的空间。
而且一个教室平均排课8-10节里，也会分闲时和忙时，有时候一个教练只对着一个用户上课，从成本控制的角度出发，这些课程是可以用Meta来替代的，尤其一些初期用户，他可能会选择Meta来体验课程，考虑到的真人现场课和面对屏幕的体验差异，我们在定价上Meta也会便宜一些。但到了忙时我们还是会让教练去上课。
懒熊体育：除了Meta之外，超级猩猩还有哪些内容或者产品创新？
跳跳：我觉得内容只是表象，一个有活力有升级的组织非常必要，所以我们一直在做组织创新。
2022年我们最大的精力花在了专业联考，这个联考包括笔试和抽查。在健身行业内，评定一个教练员专业能力的方式包括大师课、比赛等等，但我们认为一个教练是否专业不能只看一节课或者一场比赛，而是日常面对用户的状态。于是我们教室的摄像头会随机抓取教练的课程，评审师通过6个纬度打分，就像高考作文一样将打分结构化，设计机制来监督自己。
▲超级猩猩教练在小红书上晒专业联考成绩
懒熊体育：随着超级猩猩的，管理半径越来越大，需要进一步提升效率，所以在2020年推出了酋长制和薪资制度，如今组织改革的效果怎么样？
跳跳：当时我们做酋长制的目的是培养一个经营管理者，而我相信包括教练在内每个人都可以成为一个经营管理者。
如今超级猩猩有4个城市负责人，其中两位是酋长，一共23个酋长，其中9位正酋长是由我们的教练员成长起来，预备酋长中70%都是教练员，我们不接受空降，每个酋长都要从由基层成长起来。除了私教店的店长只要为自己的门店负责之外，每个酋长需要为8家门店负责，我现在已经不用具体负责线下业务了。
当然，组织改革是一个不断修补的过程，只能在不断修补的过程中无限接近完美。最早开始组织变革的时候，一个酋长要负责3-5家店，现在需要管理8-12家店，这也体现了我们的效率提升。
懒熊体育：在这个修补的过程中有哪些值得反省的地方？
跳跳：例如机制设计得不好，或者让一些优秀的人才离开，这会让人很伤心，我也完全理解，但我一直认为，就是留下来的人组成了公司的核心团队。
我们最早进行组织变革的时候，虽然教练员是分等级的，但到最后教练的课时费计算方式忽略了教练级别，导致他们的经验和价值无法在薪资上体现，我们有部分优秀教练也因为这个而离开。我们也知道这个事情有问题，所以2022年重新为教练员分级，从S0到S5共有6级，加上我们的专业联考，我认为比变革初期的方法更科学和客观。
懒熊体育：那现在薪资的计算方式是怎样的？
跳跳：首先我们的全职教练员都拥有底薪，所以在疫情期间大家都还能拿到保底工资。其余工资分为两类，需要上课的教练员的计算方式是课时费x课量（课时费取决于教练职级），另一类是内训师、培训经理等角色，除了上课之外还有管理工资。
懒熊体育：2023年有什么计划，会加大速度扩张吗？
跳跳：不会，在整个疫情波动之前，我们的计划开店数是0，品牌预算也是0，我们会把钱投到2024年的发展中。
当然，今年会做些准备，例如今年我们会对全行业开放团体课的认证培训，向二三四线城市的第三方健身房输出解决方案和经营理念，我们称之为“Powered by Supermonkey”，这是我们今年会做的。
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