遗忘在公司角落里的绿植，该浇水了。
在过去十多年里，我从一名商业记者到创业者，不管是最早的兴趣使然还是现在的管理实践，我都对“决策”这一话题充满了十足的热情。
推开任何一家公司的门，映现在眼前的都是或大或小的各种问题，这些问题的背后都涉及到决策。而这些决策到底什么时候做出、如何做出以及最终的效果，就很少被人关注与触及了，只有核心管理层与CEO或创始人更了解来龙去脉。所以，管理大师们都把管理或决策定义为一门“艺术”：既有理工科的严谨，也有文科的感性，更有情绪与审美层面的不可名状的东西。
作为创业路上的“菜鸟”，我对决策也同样像其他CEO或创始人一样有过顾虑、焦虑，甚至是挫败，因为很多决策我无法及时做出或做得不够精确，就造成了可怕的后果。所以，决策懒惰会是一种灾难。
何谓“决策懒惰”？这里所说的懒惰分为两种，一种是明显发现了问题，不及时去处理、决策，任由它变得更糟；第二种就是，想进行决策了，但过于“民主”、讨论过多、流程过长，最后耽误了决策的速度与效果。
尤其是创业公司，决策懒惰与民主只适合某个阶段。原因很简单，如果把公司按照创业年限来分，在前面一年内大多数的决策的正确率只有60%就不错了，尤其是涉及到产品、团队搭建、创新等，都是一个个去试，然后要及时决策是砍掉还是保留产品？是整合团队还是缩减？对创新的考核维度是保持还是更改？
很多创业公司都是经历过这样的一年、两年、三年，甚至更多的时间，然后沉淀下来好的产品、团队、创新等。换句话就是，“剩”下来的产品才是好产品，“剩”下来的团队才是好团队。因为只有经历过过五关斩六将地挑战，这些产品与团队才是更有价值与更能走长久的。
互联网有一个共识，一家创业公司的发展黄金期是18个月，我们仔细去分析会有些道理。比如，互联网PC那一拨一下子诞生了BAT，都是平台型的，电子商务的阿里巴巴、搜索的百度以及社交型的腾讯，甚至是杀毒的360，还包括当年各种门户们；移动互联网那一拨的美团、滴滴等等也是这个逻辑，围绕消费升级与移动端诞生层出不穷的公司；而体育公司基本都是在2014年-2015年那两年成立的，因为那个阶段，政策发布、资金进来、人才进来，然后就能顺势而为。
从某种意义上说，公司存在的意义就是找到了为用户或客户创造价值的方法，而且持续稳定地创造价值。不管是赛事（观赏型与参与型）、 媒体、经纪、体育用品、健身等都是如此。但是，在定位好了之后，公司最需要的就是做出品牌与规模化，而在通过品牌与规模化的道路上，又是一个又一个战略来决定——战略的背后仍然是决策。
战略的本质是在通往未来的道路上，要做取舍。也就是能做什么、不能做什么。
在今天这种充满竞争的时代，各行各业的竞争已经涉及到每一个环节了，对于创意、思路、设计、品牌等层面的竞争优势已经越来越弱了，竞争对手们都会盯着“行业老大”鹦鹉学舌，不再像最早以及其他国家商业文明倡导的视创新与创造价值为第一，而是跟上模仿的步伐，减少走弯路。
这样对每个行业的头部公司就压力异常大。与其说，这些头部公司在做一些创新与突破自我，倒不如说他们一直在做一件事：什么可以为之，什么不能为之。
最最重要的就是“什么不能为之”，在什么时候做出这样的决策？在什么场景下让人知道这样的决策？
举个例子，我们国产体育品牌都经历过最早的学习、模仿到现在的原创，那么，如果现在他们的公司内部还出现了设计师模仿或抄袭其他品牌甚至是国际品牌的产品，这个时候应该做什么决策？显然，坚持原创的文化最重要，既然未来的目标是国货领先品牌以及受人尊敬的头部公司，就必须把原创与独一无二作为自己的目标，抄袭与模仿是坚决“不能为之”的。
做这种决策考验是比较大的。而且得让所有人接受，并统一行动。
我举个自己的例子。在创立公司最初时定下了不管对内与对外的“红线”，这种“红线”就是规定了自己的伙伴在内部哪些不能触碰，而对外展现的又是哪些“红线”不能触碰？既然是“红线”，制定了就必须遵守，否则都要付出极大的代价。而且，随着公司的不断发展，这种“红线”也会有调整与变化，并得取得核心业务负责人与所有伙伴的理解与遵守。
一个问题就是，管理的职责就是不仅仅是服务那些单个、独立的业务部门，而是公司的统一性与整体性，然后去协助与组织各个部门进行“战略取舍”。
而CEO或创业者的最重要工作之一，就是让大家遵守这个战略，并坚决抵制不符合公司的做法——取舍的关键就是要决策——任何时候，公司不顾一切地追求增长与不顾一切地规避增长都是大敌。决策就是要及时纠正犯规动作，保证在正常的轨道上运转。
所以，对于大部分公司来说，选择什么样的决策风格，并不仅仅是创始人或CEO的兴趣决定，而是根据发展阶段、当下环境以及公司所处的行业来决定。决策风格分为独断专行型（貌似不是褒义词）、民主型、民主与独断专行型之间、开放型、包容型，等等。
●独断专行型：在公司进行改革与拓展新业务时，以此决策风格为主，因为不确定性太大；
●民主型：在公司发展顺风顺水时，以民主与广泛采纳建议为主，并不需要过于集中权力；
●民主与独断专行型之间：类似运动员创业，会找一个CEO搭档，两个人一个代表民主，另外一个代表就是独断专行，而公司长期发展是需要两个风格相辅相成；
●开放型：这是公司处于高速发展状态使用的，基本没有管理与决策，只靠业绩推动。但一旦业绩停止增长就需要其他决策立即跟上；
●包容型：这也是特定阶段与特定类型的公司可以使用的，比如，某个行业与公司遇到千载难逢的增长机会，包容各种各样的弊端与弱点，先奔跑起来。
实际上，在公司管理与决策过程中，即便在一年内，也很难保证365天坚持只使用一种决策类型，大多都是以一种类型为主、其他为主。比如，独断专行型为主，就需要民主型来辅助；而选择了以民主型为主，也需要独断专行型来辅助。这样公司才能稳定、持续地发展。
当然，决策懒惰针对的是创始人精力上的懒惰，很多决策不愿意去主动、积极决策。原因可能是长期的创业战线拉得太长容易疲惫，也可能整天都是解决各种各样的问题有点麻木了，但是，只要创始人自己保持对创业的热情，他的决策往往90%都优于其他人的决策。原因很简单，创始人不管是对行业的积累、看法、初心等肯定是更有利于公司整体，而不是偏向于某个业务部门。而需要自我清醒的是10%可能是不那么优秀的决策，这个10%就需要大家群策群力，多吸纳团队与外部的意见来决策。
一个长久糟糕的现状是，很多决策都会卡在公司看似快速发展中，就像被遗忘在角落里忘记浇水的绿植一样，绿植的叶子已经发黄，再不及时进行浇水等决策动作就可能造成更大的灾难。
况且，很多公司的决策难度往往都高于给绿植浇水。 是这样吧？
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