体育教育行业不缺健将，缺的是将 | 观点有效

2022-07-14观点懒小熊

*文本选自懒熊体育产业智库《2022青少年体育教育行业趋势报告》的第五章节。

引子：话题如何而来？

前段时间，在一个线上直播连线分享中，听到一个体培创始人说：“我们人才济济，有很多运动健将……”。

凭借多年对体培行业人才的关注，我对这种问题很敏感，脑子中闪过一句话，就不假思索地发到了聊天区：“体培行业不缺健将，缺将！”很多机构的创始人表示了严重的赞同。

这句话被认可，说明这可能是一个好话题，我得更有更高的追求，把这个问题想透一些、说开一些，最好能启发一下大家。

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何谓体培行业的“将”

将的繁体字“將”，左边“爿”是剖成一半的竹木片，代表兵符；右上边的“月”是肉，指身体，代表“人、士兵”，右下边的“寸”与手有关，可以理解为“手握兵符、带兵打仗”的人。

如果把帅比喻成CEO，“将”则可以认为是各领一方、带兵打仗的中高层管理者，也是企业的关键人才。排兵布阵可以理解为“管理“，出征打仗可以理解为做业务，即体培行业的营销、运营、教学、训练、比赛等等。

刘备作为CEO，关羽、赵云、张飞、黄忠、马超都是好的中高层。好的“将”不仅要有带兵打仗的能力，战略思维和全局观那也必不可少，更好的“将”还能带出更多的“将”——这三点分别对应着“管理力”、“经营力”和“培养力”。

不太想做泛泛的讨论，所以本文有三层聚焦：

· 聚焦到体培行业；

· 聚焦到体培行业的关键人才；

· 聚焦到体培行业最影响规模化增长的关键人才。

再小的体培机构也是一家完整的企业，后台、前台的角色也都会有，只不过可能一人多职，那么到底是什么最影响规模化增长的关键人才呢？教练、销售顾问、前台、教务、店长/校长、市场、技术、人力、财务……你选哪一个？

其实不用选，对于重度线下的连锁服务业态，健康的规模化是有共识的——有赖于在标准化基础之上一个一个单店的复制，本质上是以店为单位的人才复制，而复制的关键是那个”将“——店长的复制。

一将无能累死三军，凡是开过几家店的创业者肯定明白个中滋味，明明一两家店是很挣钱的，一旦多了就是拆东店的利润补西店的亏损，自己反倒不挣钱了。对于体培行业来说，门店或者校区就是单个的业务增长单元，它的负责人，不管你叫店长还是校长，他们是我们今天要探讨的”将“。

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为什么体培行业格外缺“将”

理论上任何一个行业都缺“将”。

但如果一个行业处于快速发展期的时候，比如5年之前的体培行业，供给跟不上需求，行业竞争没那么激烈和内卷，而且受46号文的影响，这个被大家误解为风口行业又有资本涌入。导致那个时候“有”就可以了，“好”的问题可以往后放，增长掩盖了很多问题包括关键人才缺位的问题。

疫情加速了这个行业内卷的到来，大家才发现，“缺将”是大问题——如果没有好“将”，再好的创新也无法落地，甚至SOP的都执行不下去，更别说精细化运营了。尤其在疫情不断反扑的今天，如果没有好“将”，企业在困难时期需要的凝聚力都很难形成，更别说一起战斗来开源节流让自己生存下去了。

但是拥有好“将”也不是一天两天就可以临时抱佛脚的事情。这不是应试教育，是真的选拔人才，人才的成长是需要尊重客观规律，揠苗助长起来的以后都是隐患。

一般来说，我们这种重度线下服务业的关键人才主要靠自己培养，引进只是辅助手段。海底捞的店长没有一个是外招的，都是从一线基层做起，最早的时候平均一个店长至少需要四年，现在缩短为两年多。

本来在2018~2019年左右，这个行业已经内卷尽显，不像以前那么容易挣钱了（竞争的激烈，房租和人力成本的上涨），那个时期也许可以迎来一次像样的行业变革——由内而外的，不过分追求规模的增长，而转为更加精细化的运营，追求产品的打磨，追求关键人才的培养，组织的进化才能抵御更多未知的灾难。

行业还没来得及一次自我进化，疫情就降临了，此时生存成了第一要义，面对生死，什么内卷，什么行业变革，什么组织进化，都只能先放到一边了。能让自己活下来就已经是最好的进化了。疫情控制得差不多了，双减又来了，双减的影响研究清楚了，疫情又反扑了，这还哪有时间窗口去打磨组织培养关键人才啊？

体培行业缺将，还有一个很重要的原因——行业的人才结构：体培机构大比例的是体育相关专业出身的人，80%可能都是一个常见的比例，这些人都是运动健将，过去大量时间都在体校和专业队训练比赛，没有更多的时间去学习经营和管理，而做生意、管团队需要的是商业思维、组织管理和职业化素养，需要的是洞察人性。

我们选“将”培养“将“，大部分都是都从这些人里选（因为很难从外边招，一方面现场运营管理型人才最好有一线经验，一方面外来和尚不一定能念好经），这些人里面不乏想当一个好”将“的人才，但往往是心气儿到能力不到，能力的提升又不可能通过一两次培训搞定，这种实践很强的现场管理岗位往往需要很长时间，没经历过一家店的筹备开业、盈亏平衡、投资回收，以及各种现场管理、客户的幺蛾子问题，都不太可能磨练成一位合格的店长、馆长或校长。

因此，行业的发展现状以及人才结构导致这个行业“缺将”，也是目前的常态。

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“将”是体培企业健康规模化的关键

一个行业的规模化路径取决于这个行业的商业本质。

体培是一个重度线下的培训服务行业，它具有很多线下服务业态的特点——门槛不高、人力密集型、标准化不易、复制很难，因为这些特点导致这个行业的竞争格局非常分散，现在也没有一家超过1%市场份额的企业出现。

一家体培行业的增长大概率要通过开更多的场馆来实现，新开一家场馆投入的核心资产主要是场地和人力，所以经营的核心数据是坪效和人效，是因为这两个数据昭示着这个行业规模化的核心资产的投入产出效率。

既然场地和人力是关键，选址自不必说，肯定非常重要，但它只是成功的必要条件，还不充分，因为还有人力。很多人可能会说，只要有完善的SOP，在配备合适的执行的人，“人力”的问题就能解决了，复制还会很难吗？

依然会很难，否则全国那么多体培机构，选址方法论和SOP早都应该比较成熟了，但为什么没有出现规模比较大的机构呢？

人力的问题并不是通过“SOP”就能完美解决了，因为你要标准化的并不只是课程和服务，更是“人”，你要复制的并不只是SOP，更是“人”，而“人”的不可控性非常大，怎么可能做到整齐划一的复制？这是一件非常难的事情，那谁能保证人的标准化，也就是执行层面的标准化，答案就是那个关键的“将”——店长、馆长或校长。

当然，这个关键人才的职能并不只是一个标准化的执行监督者，他的人才画像可以简单理解为这个场馆“公司”的CEO，虽然管的人不多，但需要的能力却不低，他应该是一个管理者、经营者和培养者，这才可能是一名优秀的“将”。

兵熊熊一个，将熊熊一窝，一个优秀的店长能带出上百个优秀的兵，相反的一个不合格的店长对一家体培机构就是灾难——我相信如果可以拉出体培这个行业的所有场馆运营和人才数据来看，你会对这个关键人才的理解更加深刻。

回到我们这个行业规模化的核心逻辑上来，因为重度线下服务、人力密集型以及难于标准化，所以发展的路径是先做强再做大，没有强，就没有可复制的基础，开再多的数量场馆也没多大意义，虚胖不是真的身强体壮，我们要的是健康的规模化，这个才有意义。

一般来说，我们会单店盈利模型作为可复制的基础，但可能还不够，要再往深入想一想——其实，“课程、运营”的SOP及支撑系统是实现规模化的“60分”，确实是必选项，但还有两个必选项——选址和人才。选址一般来即使有困难，但终可解。而人才确实是绕不开的，而且这个选项容易被“糊弄”，因为很多创始人会过高的估计自己对人才的理解，尤其是关键的那个“将”，一般新店开业都是矬子里拔将军，结果导致店开的越多的时候，他才感觉到不对劲。

很多创始人以为他们选的那个将是人才，但可能其实只是一个“人材”，从商业模型来看，一个好“将”应该是一个“人财”，这三个词显然有很大的差别。

跳出来看隔壁的餐饮行业，疫情前的海底捞（现在还是全世界中餐第一的企业），开店的逻辑只有一个——有多少个合格的店长，才会有多少的开店计划，而不是有多少合适的地方或者多少开店的资金，就能理解这个中一二了，即使标准化很强的便利店行业，对于店面经营人员来说也是要求很高的，比如便利店界的扛把子7-11、快餐界的麦当劳，如果没有解决好核心关键人才的问题，健康的规模化将是一个伪命题。

体培行业规模化发展有什么绕不过去的，那就是“将”，就是店长、馆长或校长的稳定“供应”。

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