本文导读：
文章篇幅较长，总共分为三个部分。
第一部分，通过河南捐款事件的爆发，拆解鸿星尔克的主要品牌策略。扁平化的公司管理制度下，反应迅速既是优势也是缺陷。
第二部分，回溯鸿星尔克的发展历史，公司发展遇上时代的洪流。
第三部分，解读鸿星尔克自己的生存逻辑，其公司文化是如何影响目标定位、发展现状以及未来品牌计划的。
位于北京公益西桥附近的鸿星尔克门店，在年关之际恢复了安静。
这家店的开业时间是2021年的7月26日，正好在河南大雨灾害捐款事件发酵的第5天。店员依旧对当时店里的画面记忆犹新——入口处的消费者一波接着一波，收银台前排着长队，模特被碰倒了都没人有时间去扶，“太狼狈了”，店员找到一个形容词。
不过到年末懒熊体育再次探访门店时，这种疯狂的景象已经不再。三三两两的散客进去又出来，带走东西的不多。
这家店并非个例，全国大部分鸿星尔克门店都在经历这种“野性消费”狂欢后的落寞。
但线上在讲述另一个故事。根据新抖数据，7月22日河南捐款引爆全网之前，鸿星尔克抖音直播间月场均销量是4.5万；而12月，场均销量已到19.06万，翻了4倍。
淘宝直播间情况类似。截止发稿时，官方号粉丝数已达1534万，在运动品牌中仅次于李宁和安踏。而在天猫去年11月11日0:45公布成交额已破亿的诸多品牌中，就有鸿星尔克。
换句话说，鸿星尔克的确在降温，但也并非如外界所说的“野性消费后遗症”、“日均取关1万人”那么危险。
在信息迅速更迭的当下，网络舆论似乎走到“野性消费”这里也就戛然而止了。此后，鸿星尔克CEO吴荣照参与博鳌论坛、鸿星尔克入选中宣部“诚信之星”企业等诸多符合当初直播间部分消费者呼吁的方向发展的事情，其实并没有太多被外界所关注。
在一年结束之时，懒熊体育希望聚焦在这家“年度争议公司“背后，是什么样的过去、性格和领导者造就了现在它的模样，以及在这场关于流量红利的大型实验后，鸿星尔克的生存环境会有什么改变，它又将如何拥抱变化，还原这家被社会浪潮选中的公司最真实的一面。
一、“鸿星尔克式”营销方法
若不是河南那场大雨，鸿星尔克或许还处在聚光灯下的阴影里。品牌层面，近几年鸿星尔克线上线下很少做投放。生意层面，鸿星尔克市占率已跌出CR10之外，外界难窥具体数字；上一次进入天猫双11运动户外品牌销量榜前10，还是2017年。
不过2021年7月的河南捐款事件，一掌把舞台边缘的鸿星尔克推到C位。
7月21日傍晚，鸿星尔克微博宣布为河南水灾捐款5000万物资，捐款的微博下，一句“娘嘞感觉你都要倒闭了还捐了这么多”的评论引起网友共鸣，很快成为最火的一条，也为后续一系列讨论打下基础。“鸿星尔克的微博评论好心酸”冲上热搜榜第一。
同时，官微也迅速跟进，CEO吴荣照亲自回复网友评论。微博编辑在与网友互动的同时，也没放过二次创作的机会，例如感谢网友帮忙充微博会员。
7月22日晚，舆论主战场从微博向直播间转移，直播平台成为第二个内容创作与传播的平台。当晚鸿星尔克抖音直播间销售额达到1.12亿元。
▲当天微博上传播量非常广的文案。
高潮点发生在7月23日，鸿星尔克CEO吴荣照亲自到直播间表达感谢，评论区不断涌现网友支持的梗——“骑共享单车来直播间，走的时候发现共享单车被扫走了”。吴荣照耿直乃至“铁憨憨”式的人设，跟消费者认知中的CEO固有形象形成了极大反差，也变相在这个节点上强化了鸿星尔克“少说话、多干事”的品牌形象。
现实似乎也是这样。有鸿星尔克员工形容吴荣照是个低调务实的人：“从没见过他发火骂人，生气了顶多坐在一旁不说话。”懒熊体育了解到的员工对老板的评价中，“鼓励年轻人”“敢于试错”“开放包容”是常见的关键词。
作为一家近千名员工的集团企业，鸿星尔克的管理制度实际上非常扁平。懒熊体育从鸿星尔克处了解到，整个集团高层决策团队一直维持在十几人，分管不同业务，这让鸿星尔克在面对很多突发事件时，能够快速做出反应。7月21日当天，鸿星尔克是国产运动品牌中第二个做出反应的，仅次于安踏。
除了效率之外，这种模式的优势还在于使员工拥有更大的自主能动性，而这些在河南捐款事件中得到很大程度的体现。无论是通过直播间制造话题“四两拨千斤”，转发和回应微博网友评论“借力打力”，鸿星尔克的做法更符合热搜+流量+视频时代的传播特征。
懒熊体育了解到，鸿星尔克的品牌团队40人左右，基本上都是95后。
张宇供职于另一家运动品牌，此前曾有机会接触过鸿星尔克的品牌团队，“很年轻、很努力、很活跃”，张宇评价道。他时不时会在其他品牌发布的视频下面，发现引导观众关注鸿星尔克的评论。
鸿星尔克主要活跃在微博和B站，其次才是小红书、知乎、豆瓣等。他们会主动与KOL、Sneaker等寻求合作，而对于留言的消费者，也会主动回复甚至建立联系，逐步组建起粉丝社群。鸿星尔克品牌并没有外协公司，都是团队自己运营，有时候一个人需要对接50-100个自媒体。
这看起来是笨办法，但品牌端预算确实有限。以往鸿星尔克大部分精力都是放在产品和渠道上，专注于生意，忽略品牌建设，直到2019年，集团内部才决定开始品牌化经营。
之所以是2019年，也是因为这是鸿星尔克恢复气力的一年。吴荣照在接受媒体采访时，曾提到过2015年的仓库大火，他说“最艰难的时期，账面上的现金仅能支撑一星期。”这句话并不夸张，当时泉州出动了将近300名消防员和50辆消防车，整整花了11个小时才把火扑灭。从财报上看，2015年鸿星尔克的营收从前一年的22亿直降10亿，且后续影响了近3年，直到2019年才回到2014年的水平。
2020年初，鸿星尔克推出“国货新科技”全新战略，全国门店开始启用统一形象标准。即便如此，品牌部门也没有进行大量广告投放，公司选择了一种相对低成本的方式，将社交媒体作为传播主阵地。
年轻人玩转社交媒体有其固有优势，例如话题制造能力、快速反应能力，他们可以用自己玩转社交媒体的经验来做品牌营销。但扁平化管理和过度放权的同时也存在隐患，鸿星尔克的几次微博营销就颇具争议。去年8月，鸿星尔克推出“弜弹科技”，由于在时间和用字上都与李宁的“弜”科技撞车，在球鞋圈激发了一系列讨论。
今年“新疆棉事件”，在王一博与耐克解约之后，鸿星尔克第一个抛出橄榄枝，之后王一博与安踏签约；H&M遭遇抵制之后，鸿星尔克又表示愿意招募受H&M波及的店员、接收H&M撤出留下的空档门店500家。
更明显的案例当属“中国卫衣”。9月，被朋友圈刷屏的吴京同款卫衣被鸿星尔克作为主打产品推出，CEO吴荣照亲自做模特，推广词中用了“吴哥推荐”。“吴哥”确实是粉丝对吴荣照的称呼，但对领域外的消费者而言，对标的肯定是另一个人。
这些营销操作都在网络上形成了两极分化的口碑，有网友高呼“良心企业”，也有不少网友认为这属于“爱蹭热度”。这两个观点的交锋在河南捐款事件上得到集中体现。
当然，这些争议都带来了流量。直到河南捐款事件得到爆发。
有意思的是，这种营销方式叠加公司近年的发展在某种程度上让鸿星尔克慢慢有了一种“没什么钱”的品牌形象，这也与捐款规模的5000万形成了巨大反差。但实际上，鸿星尔克远没有当时传言中的“濒临破产”，吴荣照也在第一时间做了澄清。
懒熊体育从业内人士周鑫那里了解到，鸿星尔克近年来流水在30-40亿元左右，约是安踏主品牌的六分之一，特步的三分之一。2021年的流水状况肯定会比往年好很多。捐款事件之前，门店数量大约5000家，数量并不少，大多布局在下沉市场。
鸿星尔克走薄利多销的策略，鞋服产品大多落在100-300元的区间，没有太大利润空间，因此代理商不多，大多收归各地分公司自营。“现金流还不错，好的时候甚至会超过361°。”周鑫表示。
鸿星尔克今年的爆火很大程度上是顺应了时代的大势，成为国潮热和国货热的一次集中爆发的出口，其营销方式又恰恰与这场大势完美契合，主客观因素共同造就了这场“营销神话”。
说到这关键之道创始人张庆还有一个独特的观察，他认为对于鸿星尔克“野性消费”，网友也多带有一种“养成”心态，“自己也参与到了拯救国货、造就‘英雄’的过程中。”
二、高开低走的发展困局
鸿星尔克爆火至今一直夹杂负面声音，大都围绕公司“掉队”的发展史。
国产运动品牌的成立大概分布在两个时间点，第一个是1990年前后，李宁、匹克、安踏相继成立；第二个就是21世纪初，诞生了鸿星尔克、特步、361°、贵人鸟、乔丹体育（现已更名为中乔体育）等耳熟能详的品牌。
2000年鸿星尔克正式成立，虽然比第一批开拓者晚了近10年，但鸿星尔克在资本市场上抢得先机——2005年在新加坡上市。它是国内第二家在境外上市的运动品牌（李宁2004年登陆港股），比其他晋江对手都要早。
众所周知，晋江品牌大都为家族企业，从贴牌生意起家逐渐壮大，子承父业，家族运营，鸿星尔克也不例外。现任CEO吴荣照生于1977年，先后获得福州大学学士学位和澳大利亚麦考瑞大学硕士学位，2003年加入鸿星尔克，他是那个年代晋江企业少有的高材生。彼时是鸿星尔克势头最好的阶段，当红明星陈小春已成为代言人，To Be NO.1的广告语也开始通过央视传遍大街小巷。
新加坡上市后的头几年，鸿星尔克的年营收增速达到40%，外界普遍看好这家公司。2007年，吴荣照从哥哥吴荣光手里接过CEO的位子，正式成为鸿星尔克的掌舵者。
转折点发生在2010年前后的行业震荡，也就是现在常说的运动品牌库存危机。
2008年前后，北京奥运带来了运动热潮，那段时间也是安踏、特步等运动品牌纷纷上市的时候，奥运效应遇到资本加持，国产运动品牌对前景过分乐观，纷纷加大投入、扩大产能，在未得到实质性利润之前，凭借上市带来的大量资金迅速扩张门店。
然而当时的市场接受度并没有品牌预料得那么高，很快就出现产能过剩。更重要的是市场受次贷危机波及，急转直下，行业开始面对订单下跌、库存高企、利润下降的情况。
以2010年特步、361°和匹克三家上市公司的中报举例。当时三家企业总营收不过70亿出头，公司库存16亿。北京青年报估算，公司库存大概仅占2成，经销商和零售商手中的渠道库存能占8成，也就是说，三家公司在市面上的库存总量已经高达80亿。
这场席卷市场的库存危机让运动品牌元气大伤，如今蒸蒸日上的李宁，当时也经历了连续三年的净亏损，丢掉了行业第一的宝座，直到2015年才扭亏为盈。
鸿星尔克同样未能幸免。在吴荣光2009年的复旦大学EMBA硕士论文《鸿星尔克战略研究》里，他指出了2008金融危机的负面影响，但仍过于乐观。
吴荣光给公司定的战略目标是5年内营业年收入达100亿，门店1万家。在这种战略的指引下，鸿星尔克从2009年的6000家门店扩张至2011年的8000家门店。
经销商的艰难可想而知。2011年，鸿星尔克被曝出财务造假，主要跟经销商有关。审计机构nTan认为鸿星尔克2010年财报虚增货币现金和银行存款11亿元，包括向经销商支出了3.35亿元，避免他们关闭门店；向安徽、福建等六个省的经销商提供了4.67亿元的短期无息贷款。此外，鸿星尔克还在存货等方面开支3.52亿元。最终的结果，鸿星尔克被宣告停牌，直到2020年退市。
不少晋江运动品牌都倒在资本化的道路上。2007年，德尔惠启动了港股上市计划，但遭遇财务风波最终折戟，随后德尔惠向证监会递交IPO申请书，2014年7月提交终止申请。前后近8年的时间，德尔惠在上市之路付出巨大代价，最终，德尔惠在2017年底宣告破产，公司欠债6.36亿元，其厂房、土地及仓库均被抵押。
库存危机压得鸿星尔克疲于低价销货。从财报数字上来看，鸿星尔克2013-2017年的毛利率只有15.3%-24.3%，4家披露数据的港股运动品牌（李宁、安踏、特步、361°）同期毛利率都在40%以上。这可以一定程度上说明鸿星尔克被库存所累，产品折扣力度巨大，一直未能摆脱低价陷阱。
其实很多晋江运动品牌都面临这种境遇：产品难以正价出售，公司疲于销库存，市场不断下沉，毛利润被持续压低。经销商看不到利润纷纷退出，多数门店收归品牌自主经营自负盈亏。收入少，投入也少，在工厂端也没有太多话语权，大多依靠自家工厂，技术受限，产品力一直难以提升，这就形成一个恶性循环。
因此，越来越多的品牌将目光集中在自己的生意上，策略保守，不会制定难以企及的目标，也不会轻易扩张以减少压力。受制于盲目扩张而跌倒，贵人鸟就是个非常典型的案例。
但也因为这样，这些品牌与头部对手的差距越来越大，掉队也就在所难免。
三、鸿星尔克能改变行业格局吗？
在一定程度上，鸿星尔克确实动了其他品牌的蛋糕。
河南捐款事件的发酵期正好与东京奥运会（7月23日开幕）重叠，变相削弱了安踏的奥运投放，转移了消费者的视线。此外，李宁一直都是消费者心中“国民品牌”的代表，此番却被鸿星尔克轻松抢走名头。
况且，捐款事件给鸿星尔克带来的并不只是品牌曝光和大量用户这么简单。公司销售额大幅增长，积压多年的存货全数卖出，品牌合作方纷至沓来，工厂和经销商面前更有话语权，也有了吸引更多专业人才的底气。
然而真要上升到产业格局层面，至少头部品牌安踏、李宁，第二梯队的特步、匹克等，鸿星尔克短时间内还是难以撼动的，主要原因还是归结在产品力上。“品牌势能强，产品势能弱，鸿星尔克不得不面对自己硬实力的缺憾。”张宇评价道。
此前有观点认为鸿星尔克在“快时尚品牌”和“运动品牌”两个赛道之间反复横跳，导致其产品定位不清晰。不过鸿星尔克自身并不太认同，他们认为，在公司的发展逻辑中，一直在试图走一条差异化的道路。
这样的品牌调性跟老板的性格很有关系，吴荣照经常说的一句话是“人多的地方我们不要去。”
“因为整个市场确实已经特别饱和了，你只有打出一条特别差异化的路，这样即使市场很小也没关系，至少活得轻松，不会受到别的品牌打压，因为本身大家市场、产品、风格都不同，不会有那么大的压力。”一位鸿星尔克内部员工告诉懒熊体育。
2005年开始，鸿星尔克就在网球领域有所投入，这对他们来说并非最优赛道，却是突破李宁安踏包围圈的一条路，因为当时较少有品牌在网球领域有所投入。在吴荣光的EMBA硕士论文中，“差异化发展”多次被提及。
“国产运动赛道竞争激烈，且格局基本稳定，鸿星尔克不应该在资源上与头部公司竞争，且盲目得到的顶级资源自己未必能运用得当。”这位员工表示。
这个发展逻辑没有因为河南捐款事件而改变。懒熊体育从鸿星尔克内部了解到，事后公司并没有因为突然间的火爆而有什么大动作，无论是结构调整还是人员变动。
用时下比较流行的词来形容，鸿星尔克乍一看有点“躺平”，但却又“自洽”。针对三四线及以下市场，鸿星尔克继续走“薄利多销”的策略，不追求增长率，只希望把现有的市场做好，有机会再慢慢扩大。实际上，鸿星尔克几乎变相地放弃了溢价权。
一个有意思的点在于，在这次捐款事件后，鸿星尔克全线断货，却也没有加大投产。根据新京报的报道，鸿星尔克的工厂甚至都没有员工加班的迹象。今年双11有消费者抱怨在鸿星尔克下单需要等待一个月才能发货。
这是由于鸿星尔克基本靠自产，公司有5家工厂，其中河南的工厂刚刚投入使用，而第6家位于新疆的工厂在1月3日开张。即使2021年订单大增，鸿星尔克依旧没有寻求外部工厂代工，“公司希望一切都在可控范围内。”该员工表示，“即便需求在迫切，生产的每一批货都必须经过5天的质检期，这是谁都没法插手干预的。”
事实上，很多先进的生产方式和研发手段都在代工厂手里，品牌自有工厂往往面临局限性。然而去年原材料涨价凶猛、工厂承压势能不足，耐克、阿迪达斯等企业纷纷表示供应链紧张，鸿星尔克依赖自家工厂倒成了优势。
换句话说，哪怕竞争对手都在借助运动赛道高速发展的优势进行扩张，鸿星尔克依旧选择相对保守的策略。在他们看来，只要走差异化策略，跟消费者紧密联系，品牌就不担心被市场抛弃。
在“国货新科技”策略的引导下，鸿星尔克把目标集中在单品上，用单品去带动品牌。“奇弹科技”就承担这样的任务，载体是跑鞋，鸿星尔克也为此赞助了几场线下马拉松和跑团活动。
现阶段运动品牌对材料、结构等科技的追求几乎到了内卷的地步，以期消费者得到更好的运动表现。在当前的财务条件下，鸿星尔克还无法追求那些“高成本”“不可量产”的科技。从“奇弹”的推广文案就可以看出，鸿星尔克的“科技”还是集中在跑鞋的舒适性，消费者在不同的场合都可以穿着，这是鸿星尔克的目标群体所需要的。
在鸿星尔克的主战地市场，门店发挥的作用要比线上多很多，因为消费者有亲自上脚试穿的机会，弥补了网上“一见钟情”的不足。况且鸿星尔克大多数门店都由地方分公司主管，代理商并不多。捐款事件之后，鸿星尔克有意向省会市场扩张，但不会大规模进驻一二线市场。
跑步之外，鸿星尔克也瞄上了小众运动。在滑板、冲浪、攀岩和霹雳舞入选奥运会之后，市场对小众运动的重视不可同日而语，抓住小众运动约等于抓住年轻人。今年4月，鸿星尔克正式成为中国轮滑协会官方战略合作伙伴及运动服饰赞助商，并在北京、济南、重庆等地举办了“中国滑板精英赛”，并同步推出了“无双”系列板鞋。
但即便品牌内部对自己的发展道路异常清晰，消费者仍然能看到特步、匹克等其他品牌的影子。运动赛道已经形成了自己的打法，很多经验在现阶段被验证是成功的，即使品牌再怎么强调差异化，在大方向上仍然避免不了外界对其”跟随者“的观感。
不过2022年鸿星尔克会启动一项新计划——青年共创，简单来说就是邀请年轻人参与产品设计、营销传播、品牌包装等各个领域，这将是2022年整个品牌营销的主线。“我们希望由消费者去定义我们是个什么品牌，而不是去教育消费者。”鸿星尔克品牌团队表示。
国产运动品牌基本都做“粉丝共创”，但他们共创的范围大多还是在产品层面，像鸿星尔克这种——大到品牌包装，小到门店广告图拍摄——都纳入共创计划，还是比较少见。
青年共创更多体现了鸿星尔克品牌文化的开放度，目前微博上已经试水，邀请青年设计师参与鞋服设计，且与清明上河园联名的共创板鞋已经上线。配套的门店也在落地。从10月1日开始，鸿星尔克首批星创概念店逐步在福州、长沙、深圳落地，主推共创产品，也为设计师提供空间。
青年共创计划如果执行得当，鸿星尔克或许会在产品设计领域有些突破，目前的产品先不提是否符合大众审美，单与竞品“同质化严重”这一点就饱受消费者诟病。
但目前看这种方式也存在风险，例如一味迎合年轻受众，目标消费者会不会不买账？青年共创的品牌概念，会不会使品牌形象更加模糊？毕竟鸿星尔克目前的影响力不比以往，消费者呈几何层级增长，交流过程中的信息熵也在增加。鸿星尔克的开放度到底有多少，品牌自身又会把握几成，就需要看2022年具体怎么做了。
总的来说，鸿星尔克不是最赚钱的，也不是最成功的，它的架构甚至都不复杂。我们不妨将他看成一位寻求反弹的后进生，双手掬着细沙慢慢行走，这捧细沙就是“从天而降”的巨大流量，无论其得来方式是否存在争议，现在已经成为其最有优势的地方。然而细沙的流失在所难免，安全将其护送到终点，比得到它本身更加困难。无论“躺平”还是”铁憨憨“，都只能是一时的策略，最终留存的细沙，或将决定品牌的未来。
（应采访者要求，文中张宇、周鑫为化名）
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