前言：数说Stadium Queensland

布里斯班已经成功申办2032年夏季奥运会，其所属的澳大利亚昆士兰州也许并不为很多体育迷所熟知。但它却拥有很多特别的体育标签，比如他们有全世界最好的体育大学之一：昆士兰大学。该大学的体育相关学科（Sport-related subjects）在QS世界大学学科排名上常年位居前二，排名仅次于英国的拉夫堡大学；而全世界著名的体育建筑设计公司博普乐思（Populous）的亚太区总部就位于昆士兰州首府布里斯班。新热刺球场、北京冬奥会速滑馆、香港启德体育园和伦敦碗等世界著名场馆均出自博普乐思之手。

而今天，我们要介绍的是昆士兰另一个重要的体育标签：昆士兰体育场馆局（Stadium Queensland，后称SQ）。它是昆士兰州针对国有（州立）体育场馆长效管理的新平台和新尝试，正是得益于SQ长达20年的实践，澳大利亚的其他各州也都纷纷进行效仿，成立了专属于各自州的类似主体去管理和运营属地的大型公共体育设施。SQ到底有何不同之处？那就要从厘清它的属性开始。

SQ是一个法定机构（statutory body），它是按照昆士兰州2001年颁布的《主要体育设施法案》（《Major Sports Facilities Act 2001》）而设立的。法定机构在设立依据上，多是“一法一机构”，法定机构的设立多将专门的法例的规管条文作为依据，法定原则突出。法定机构多由政府根据需要，通过立法途径主动设立，亦有少量由政府授权某些机构（企业、事业、社团等）而产生的法定机构，但每个法定机构运作所依据的法律各不相同。

在机构性质上，法定机构是一种新型的法人组织形式，通常不列入行政机构序列。法定机构不是政府部门，不属于政府的任一组成部分，不与任何政府部门形成上下级的关系，只是依法受其监管。政府行政部门在法律范围内享有的特权和豁免权，法定机构通常不能享有，它只是政府参与管理的一种形式。

在职能设立上，法定机构多承担执行、技术支撑等功能。法定机构主要集中在与经济发展、公共生活、社会安定关系密切，需要政府直接加以控制和经营的领域或部门。此外，法定机构起着政府智库的作用，为经济建设提供技术支持。有些公共事业的专业性很强，一般的公务员无法胜任，只能由具备专业知识优势的法定机构来执行。

在组织机构上，法定机构通常由董事会负责决策，执行层负责机构日常具体的运营。法定机构大多采用董事会领导下的总裁负责制，包括两层：一是决策层，即法定机构的董事会，负责决策或提供咨询；二是执行层，即以行政总裁为核心的高级管理层，负责日常管理运作。董事会是法定机构最基础、最重要的组成。

在人事关系上，法定机构人员的身份一般不是公务员，而是受聘职员。在通常情况下，法定机构采用员额管理方式，法定机构的行政执行人可以在人员经费总额的范围内根据既定的条件和程序自行聘用人员，自行确定员工薪酬，但人员薪酬的总体水平一般应与公务员或职员相当。人员薪酬也可以参考市场同业人员的水平，并做适时调整。

在运营监管上，法定机构通常都有独立完整的责任机制和监管机制。决策部门一般不干预法定机构的具体运作，但承担监管责任，监管的主要渠道是人事监管和财务责任，其中财务监管是主要形式。法定机构不直接对立法机构负责，而是间接地通过政府部门对立法机构负责。相对而言，政府只会为法定机构确定大概的政策及发展方向，法定机构的日常运作有很大的自主权。

我国体育场馆运营现有模式可分为事业单位管理和企业化管理两大类。在2001年广州九运会以前，所有大型场馆均为事业单位管理体制，例如北京的奥体中心是国家体育总局的正司级事业单位，天河体育中心是广州市体育局的正处级事业单位，黄龙体育中心是浙江省体育局的正处级事业单位。目前，仍有80%的场馆实行事业单位管理体制，但这种体制在社会主义市场经济下，严重制约了场馆运营管理的各个方面。同时，我国针对国有(省属)大型体育场馆的运营实体属性，以及运营管理方式和提供何种公共服务等事项缺乏相关法律法规。国家在场馆运营中的财政补贴方面的扶持力度也不够。这些导致了我国大型体育场馆无法兼顾提供充足良好的公共服务和有效的管理活动。

作为国家体育总局“所有权属于国有、经营权属于公司”首批分离改革试点项目的杭州黄龙体育中心，虽然通过委托运营后取得了非常瞩目的改革成效，但也存在委托运营中各方责任、权力的界定不清的问题。如何明晰和界定作为场馆所有者的体育中心与作为场馆经营者的黄龙公司各方的责、权、利，以及体育场馆市场化运营中必须提供的公共服务的标准，这些尚不是很清晰。基于这些问题，我们有必要对SQ进行一次全景复盘，看看能不能从SQ长达20年的实践中获取一些新的方向和思路。

一家主体公司：持有并管理昆士兰州主要的州属场馆

在SQ成立之前，昆士兰州的主要场馆由各自独立的政府信托进行管理，例如布里斯班板球场就是由布里斯班板球场信托公司进行管理，当信托在2001年终止后，该球场便成了SQ的第一座球场。随后的2002年，布里斯班的三座球场分别以1美元的象征性价格转移到了SQ名下。到目前为止，SQ旗下拥有10座昆士兰州的各类场馆，成为昆士兰州最大的场馆业主。

这种模式的好处也显而易见：1）通过整合昆士兰州的各大场馆，形成规模效应，降低了很多运营管理上的成本；2）避免了原先各大场馆之间可能存在的对于一些赛事活动的恶性竞争；3）这样以一种统一的形象面对外界，是对昆士兰州一个很好的宣传，也有助于昆士兰州获得更多更有影响力的赛事活动。

一家主体公司去运营管理一个省（市）的体育场馆在国内也已有先例。比如上文提到的黄龙体育中心，目前浙江省已推动黄龙体育中心与德清体育中心、舟山体育中心等合作运营，打造体育场馆联盟，形成省内区域体育赛事、全民健身、体育文化、体育娱乐等信息共享、互惠双赢的格局。类似的例子还包括上海久事体育等，但这些还都仅限在运营权方面，在所有权方面国内的场馆还仍然分散在体育局、城投公司等旗下，并没有出现像SQ这样拥有如此多数量场馆的大业主。

两大政府补贴：政府运营补贴+政府资本补助

把补贴的事情放在这么前面说，就是想表示，像昆士兰州这样人均GDP达到5万美元的发达地区，公共体育设施仍然需要政府进行大量的补贴。2020年受疫情影响，SQ全年营收9789万美元，政府补贴6894万美元，占比高达70%。在非疫情年，补贴占比也达到了50%左右。补贴的类型主要包括两种，一种是运营补贴，一种是资本补贴。运营补贴一般用于社区级场馆的运营、债务的偿还以及包括一些税费的支付。而每年的资本补贴则用于旗下场馆的维修维护，以满足场馆的使用目的。

2017年之前，SQ运营补贴的增幅是相对稳定，其增幅并没有随CPI（消费者物价指数）的增长而增长。这也导致了SQ的补贴其实从实际角度出发是在逐年减少的。2018年，运营补贴比2017年增加了554万美元，这也是基于运营补贴部分对未计入CPI影响的一次性修正。虽然这样的修正对SQ有很大的帮助，但却不能从根本上改变其运营的基本状况。

体育场馆运营管理作为资本密集型行业，需要大量的资金去建设、维护和翻新。SQ的资产重置价值（Asset replacement value）在2007年到2017年的十年间增长了71%，这得益于不断有新的场馆进入SQ的资产池以及本身一些存量场馆的提升改造所致。但与此同时，政府的资本补贴却基本稳定在每年1000万美元上下这个水平。当我们把这个用于场馆维护的资本补贴和每年SQ的资产重置价值进行比例分析时，我们发现SQ用于场馆维护的费用通常占到资产重置价值的0.65%左右。但根据2017年昆士兰州发布的《Maintenance Management Framework》（《维护管理框架》）推荐，应至少保障资产重置价值的1%用于资产的维护。否则，将在未来发生不可预测的维修投入，对资产的状况也将产生消极影响。

三种场馆类型：体育场+娱乐会议中心+训练基地

SQ旗下的十座场馆具有不同的类型，通过将它们按功能分类，可以在同一类型的场馆中更好的比较各自的运营状况。

体育场：体育场也把它们分为一级和二级。座席数大于四万的体育场为一级体育场，它通常举办国际水平的运动赛事，是至少一个国家级运动队的主场。而二级体育场的座席数介于两万到四万，也是至少一个国家级运动队的主场。

娱乐会议中心：座席数通常大于一万。主要设计成能举办室内音乐和娱乐盛会的场地。有点类似于国内的大型体育馆。

训练基地：一个或多个国家级或州级高水平专业队的训练基地，可以举办类似游泳和田径的国家级赛事，平时的运动和健康设施也同时可对公众开放。

从对SQ整体的财务贡献来看，唯二能够稳定带来积极财务结果的就是属于一级体育场的两个项目，它们主要由于有多种大型主力租客在使用场馆，加上地处首府的关系，客流有一定的保障。而作为唯一一座娱乐会议中心类型的项目，布里斯班娱乐中心在2017年之前都属于营收盈余，但2017年却出现了亏损，这是由于它自身是高度依赖于周期性国际演唱会日程的缘故。当外部环境出现变化时，这种类型的体育设施将出现比较严重的运营困境。包括二级体育场、训练基地都属于持续亏损的项目。SQ相当于用少数盈利的场馆在积极覆盖大多数处于亏损的场馆。从某种程度上来说也是做到了“以体养体”的目的。

四种管理模式：直营+协力式委外+委托管理+租赁

由于前资产所有者留下的遗产，以及评估每个场馆的具体的运营和风险状况，SQ对旗下十座场馆采取了不同的管理模式。

直营：这是运用最多的模式。SQ要自己想办法去通过场馆产生足够多的运营收入去覆盖自身的运营成本。

协力式委外：是指企业的业务功能由内部员工与拥有专业知识的外部力量共同完成。目前只有一座场馆是采用这种方式进行管理的。而这个外部力量就是全球著名的场馆管理和服务公司ASM（AEG和SMG合并后的公司），在这种安排之下，ASM作为SQ的一种代理商存在，ASM只挣取它固定的管理费，而对场馆的营收和成本费用概不负责。ASM利用它的资源优势，给SQ带来更多的商业租赁合同。（直营和协力式委外的管理方式使SQ可以直接控制场馆的管理）

委托管理：上文提到的布里斯班娱乐中心就采取了委托管理的模式，委托方也是ASM。和协力式委外不同，ASM将承担该场馆的全部经营风险。

租赁：SQ旗下两个场馆采用的是租赁的模式，但都只收取了象征性的租金。AFL（澳洲足球联盟）租赁的场馆具有特殊性，因为它是AFL斥资1330万美元兴建的，旨在为昆士兰黄金海岸地区发展一支球队，该场馆的所有权移交给SQ后，AFL进行了返租。

五大部门组成：SQ的团队构成

在首席执行官的领导下，SQ一共分为五大部门在协同工作，分别是资产设施部、运营部、商务部、技术服务部和财务及企业服务部。其中运营部和商务部由同一个部门负责人管理，因此我们在下面介绍部门职责时将合并进行介绍。

资产设施部：负责维修场地以使其符合使用要求。并制定实施年度基本建设和维修计划，并监督新设施的发展。

运营及商务部：确保场地有效运作，并旨在为观众提供一个安全的环境。保持与相关利益群体相对畅通的沟通渠道，最大限度地利用场地和发掘更多新的商业机会。

技术服务部：确保SQ旗下的全部资产组合能够有效地对信息和通信技术进行管理和应用。

财务及企业服务部：确保SQ治理框架的要求得到遵守，包括秘书处的职责，以及为整个SQ的资产组合提供财务、人力资源、信息管理和风险管理方面的服务。

六种战略目标：衡量SQ价值实现的重要尺度

SQ为自己制定了发展的六大战略目标，从不同的维度去度量自身的价值。在刚刚过去的疫情年，虽然受到了不小的影响，但SQ还是在努力响应自己制定的战略目标。

目标一：令人难忘的用户体验。这个目标的衡量方式是用户的满意度调查。产出结果包括对以下内容的评价：对于是否提高和创新了粉丝的参与度；观众数是否增加；是否保持了高质量和现代的场馆设施；消费体验是否积极；数字分析是否提高等。2020年制定的满意度目标是95%，而最终的结果是92%。

目标二：与相关利益群体的合作关系。这个目标的衡量方式是租户的满意度调查。产出结果包括以下内容的评价：相关利益群体的反馈是否积极；品牌认知是否积极等。2020年制定的满意度目标是70%，而最终的结果达到了72%。

目标三：高效的组织。这个目标的衡量方式是员工的敬业度。2020年制定的敬业度目标是70%，最后的调查结果是76%，超出了年度目标。但同时也显示有几点需要提高的地方：例如需要对员工职业和发展的关注；组织内部需要更好的沟通和协作等等。

目标四：内容的最大化。这个目标的衡量方式是举办大型非常规活动的数量。年度目标是7场，而受疫情影响只达到了5场。

目标五：财务增长和生存能力。这个目标的衡量方式是销售费用率。由于受到疫情的严重影响，该项目标距离年度目标有较大的差距。

目标六：可持续发展能力。这个目标的分解包括以下几点：能把能耗成本以及碳排放降到最低、垃圾的可回收利用以及水资源消耗的最小化等。

七位董事成员；负责SQ的整体治理

SQ由董事会管理，负责SQ的整体治理。董事会根据法案所确定的准则制定组织的战略方向，并决定管理组织日常运作的政策和做法。董事会由七名董事构成。

成员一：Ms Cathy McGuane（董事会主席）。Cathy 2018年正式加入SQ，在加入SQ之前，Cathy在TUH Health Fund（教师联盟健康基金会）供职，负责基金会各项战略的推动和落实。在此之前，Cathy也是在多家基金会工作，具有丰富的管理经验。

成员二：Ms Sharron Caddie。Sharron是国家工会联盟公共部门的主任。Sharron在昆士兰、墨尔本和悉尼的工会工作了超过25年，领导了州和国家一级的公共和私营部门的运动。Sharron此前曾担任养老基金、房地产信托、和国家福利计划信托的董事。Sharron是亲子项目有限公司的前任公司秘书，也是超级俱乐部的主席。

成员三：Mr John Grant。John从2011年到2018年一直担任澳大利亚橄榄球联盟委员会的首任主席，从2012年到2018年担任橄榄球联盟国际联合会的董事/主席。John从1996年到2015年一直在ICT行业，并于2010年被授予ICT行业最高荣誉Pearcey奖章,在资讯及通讯科技行业取得杰出的终身成就。他目前是Uniquest(昆士兰大学的商业化公司)的董事，Firstwave Cloud (ASX上市的网络安全技术公司)的执行主席。

成员四：Ms Therese Smith。Therese是格里森集团公司的董事总经理，该公司在北昆士兰有重大的投资和商业地产投资和开发。她的专业领域是非营利性体育和高等教育组织的董事会治理，体育管理，以及作为IT技术解决方案提供商。Therese是汤斯维尔火力女篮队的主席、詹姆斯库克大学(JCU)兽医医院的就职主席，拥有国际体育管理硕士学位。

成员五：Ms Mandy Shircore。Mandy是LawRight QLD的高级律师，也是JCU商学院、法律与管理学院的兼职副教授。她是一位经验丰富的资深学者和前任法律主任(JCU)。她在高等教育领域拥有丰富的管理和治理经验。Mandy在非盈利部门的董事会和委员会有超过20年的经验，特别是在社区法律服务领域。2019年和2020年，她被昆士兰女律师协会评为鼓舞人心的女性学者。她曾因对社区的重大贡献而获得Toni Dick纪念奖。

成员六：Mr Greg Webb。自1996年6月以来，Greg一直担任the Black & White cab Group of Companies的董事总经理。该公司在布里斯班、雷德克里夫、图乌巴、马里伯勒、悉尼、墨尔本和珀斯都有业务。Greg是一位经验丰富的企业管理者，自1982年以来一直从事出租车行业。他持有出租车牌照、汽车经销商和房地产投资者。Greg是澳大利亚公司董事协会和管理&领导者协会的会员。

成员七：Mr Brendan Farrell。Brendan是一位经验丰富的董事会、投资和薪酬委员会成员，担任董事和副主席超过14年，以及25年的高级执行职务。Brendan拥有工商管理硕士学位(MBA)，曾在沃顿商学院(Wharton Business School)和哈佛商学院(Harvard Business School)学习战略管理和领导建设创新文化的课程。

八项评分指标：为政府搭建场馆决策框架

为了衡量场馆的相对“功能性”，SQ开发了一种场馆记分卡，以便根据八项标准对场馆进行直接测量和比较。根据评分标准，每个场馆的评分在1至3之间，3代表最高分，1代表最低分。一个场地的最高得分为10分，并应用加权值来表明每个标准的相对重要性。

指标一：利用率。权重20%。该指标是指场地的使用水平，以活动日数量及租户数量来衡量。

指标二：容量。权重10%。该指标是场馆的平均上座率。

指标三：场芯。权重10%。该指标是指位于场馆中心的场芯大小情况。

指标四：质量。权重20%。该指标是指场馆设施的质量和可用性，包括座位、食品和饮料的供应、视线、球员设施、草坪、媒体和广播设施等。

指标五：经济贡献。权重10%。该指标指的是场馆对地区经济活动的贡献度。

指标六：财务生存能力。权重10%。该指标涉及场馆全部的财务表现情况。

指标七：交通可达性。权重10%。该指标涉及场馆通过私人和公共出行方式的交通可达性。

指标八：地段。权重10%。该指标是指场馆相对于可满足赛前赛后娱乐休闲区的位置情况。

利用该评分标准显示，那些加权分数较低的场馆存在某些功能问题，这可能会限制场馆当前和未来的“表现”。得分最高的场馆表明人们对这个场馆的未来不必太担心。根据这种方法，SQ可以为政府提供投资决策。比如如果要新建一个一级体育场，拟新建的一级体育场的分数必须达到21分以上，同时每八项的得分不能少于2分。如果要新建一个二级体育场，则分数要超过16分，且每项得分不能少于2分。

九种主要收入成本明细占比：看懂SQ的运营情况

第一项：会员费（收入项）。占收入比重在10%左右。

第二项：餐饮费（收入项）。占收入比重在10%左右。场馆的餐饮部分一般都是采取外包形式收取一定的费用。

第三项：场租费（收入项）。占收入比重在20%左右。包括场地费和入场费。场地费是指适用场地的费用；而入场费则指器材租赁、票务等发生在活动期间的其他费用。

第四项：政府补贴（收入项）。占收入比重在50%左右。该部分已在前文介绍，这里不再赘述。

第五项：供应服务费（成本项）。占成本比重20%左右。这部分包括的明细较多，例如保险、供应商费用、广告、打印等费用都列支在这里。

第六项：折旧摊销（成本项）。占成本比重50%左右。

第七项：薪酬福利（成本项）。占成本比重12%左右。

第八项：维修维护费（成本项）。占成本比重15%左右。

第九项：借款费用（成本项）。占成本比重5%左右。

由于SQ属于重资产模式，折旧摊销费用过大，会计口径下的盈利性指标，如EBIT和税收利润等，经常处于严重赤字的状态。但当人们想更好地了解公司的经营性指标和现金流情况时。通常采用EBITDA或EBITDA利润率（EBITDA/营收）来进行衡量。我们对2018-2019年两年的财务报表进行了分析。分别得出了SQ两年的EBITDA利润率为23.38%和21.83%。EBITDA的计算在收入部分是没有加上政府资本补贴部分的，而运营补贴则是计算在内；成本部分则是把折旧摊销和借款费用这两部分进行了剔除。由于政府运营补贴收入巨大贡献，这样的EBITDA利润率还是比较可观的。我们查阅了其他物业类型的EBITDA利润率，其中像迪斯尼这种主题公园在成熟期的指标能达到30%以上；经营状况比较好的酒店也能达到30%以上。

十座旗下场馆组合：SQ的核心资产

第一座：布里斯班娱乐中心。2019年总光顾人数81.5万人次。布里斯班娱乐中心(BEC)是澳大利亚国内和国际巡回演出的顶级场所之一。可容纳14500人，是布里斯班申办 1992 年奥运会的一部分。布里斯班娱乐中心举办了各种各样的活动，包括怪物卡车、超级越野赛、马戏团、骑牛、音乐会、大会、学校演讲之夜、冰上奇观、摔跤和拳击等。

第二座：CBUS超级体育场。2019年总光顾人数19.7万人。该体育场是黄金海岸首屈一指的长方形运动和娱乐场所。这座拥有 27,690 个座位的体育场是黄金海岸泰坦 NRL 球队的主场，还举办过橄榄球联盟、足球和其他社区活动。

第三座：加巴体育场。2019年总光顾人数50.6万人。加巴体育场是布里斯班雄狮队、布里斯班热火队和昆士兰公牛队的主场。该体育场被板球迷和球员高度评价为世界上最好的板球场之一。加巴体育场始建于 1895 年，曾举办过许多重大活动，包括板球、AFL、棒球、橄榄球、足球和大型音乐会等。该场地可容纳 42,000 人，并提供一系列全年广泛使用的多功能会议空间。

第四座：昆士兰体育与田径中心 (QSAC) 。2019年总光顾人数33.2万人。该中心是初级和精英运动员以及公众的首选训练中心。它是昆士兰体育学院 (QAS)、昆士兰田径、昆士兰垒球和昆士兰特奥会的所在地。QSAC 拥有两条最先进的国际标准跑道，也是澳大利亚唯一同时拥有两片 400m 十条跑道的设施。场馆设有可容纳48,500人的主体育场和可容纳2,100人的国家田径设施，以及八片沙滩排球场、八片篮球场、康复中心、室内运动场和多功能会议中心。除了众多的国家和地方田径赛事和学校体育嘉年华，QSAC 还经常举办表演赛、音乐会和重大活动。

第五座：斯利曼体育中心。2019年总光顾人数69.5万人。斯利曼体育中心是昆士兰精英运动员的训练中心。该中心是国家发展游泳、跳水、体操、小轮车、自行车、篮球、举重等项目运动员的训练基地。水上运动中心可容纳4350人。

第六座：Suncorp体育场。2019年总光顾人数106万人。Suncorp体育场是澳大利亚最好的举办体育和大型活动的矩形场馆之一。这座拥有52,500个座位的场馆可以举办橄榄球、足球和户外音乐会，也是布里斯班野马队、昆士兰红人队、布里斯班咆哮队和昆士兰栗色队的主场。该设计使观众更接近赛场，产生与体育场“锅炉”声誉相称的氛围。

第七座：Metricon体育场。2019年总光顾人数21.2万人。位于黄金海岸卡拉拉的2.5万座位的椭圆形Metricon体育场目前是黄金海岸太阳队(GC太阳)AFL队的主场，并在2018-19年首次举办了国际板球联赛。场馆由AFL租用，由GC太阳运营，并主办体育、娱乐、社区和文化活动。

第八座：昆士兰网球中心（QTC）。2019年总光顾人数21.5万人。QTC由23个国际标准网球场组成，可供比赛和公众使用。中心球场Pat Rafter Arena可容纳5500名观众，包括20个商务包厢、几个多功能空间和运动员设施。QTC由昆士兰网球学院总部、昆士兰体育精英网球运动员发展计划和澳大利亚国家网球高水平学院共同管理。

第九座：昆士兰国家银行体育场（QCBS）。QCBS耗资2.935亿美元兴建，并于2020年2月正式对外开放。QCBS拥有2.5万个座位。这个多功能的长方形场地适合举办各种活动，包括橄榄球、足球、赛车运动和音乐会，也是北昆士兰牛仔队的主场。

第十座：1300SMILES体育场。2019年总光顾18.4万人。容纳26500人的1300SMILES体育场是北昆士兰标志性的区域体育和娱乐设施。这里是北昆士兰牛仔队的主场，此前曾举办过埃尔顿·约翰和基斯·厄本等的音乐会。2019年将是1300SMILES体育场运营的最后一年。

SQ从2001年成立到现在过去了整整20年。他们对于公共体育场馆服务管理的探索不可谓不深入，虽然他们看起来仍然无法摆脱政府补贴的现状。但SQ这种模式却从规模效益、集约管理、品牌打造、科学决策等多个维度改善了当地公共体育场馆服务管理失效和缺位的情况。我国大型体育设施的运营管理对于各级政府来说都是一个头疼的问题，在社会各界纷纷提倡“两权分离”的背景下，只有少数一二线城市地段较好的各别场馆获得了改革的红利，但社会效益和经济效益仍难以协调统一。更别说数量占大多数的三四线城市的场馆，运营状况更令人堪忧。SQ这种模式似乎是拯救场馆“贫富差距”逐渐拉大的办法。希望通过这篇文章对于SQ的深度复盘，给大家带去一点小小的启示。

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