又一只体教怪兽，KIGRO起鸽会快速崛起？我并不认同！

2021-07-19观点懒小熊

作者 | 胡谋谋

前阵子，懒熊体育发了篇万里目少儿相关的文章，我读了后，真的感觉怪兽们正在入侵体育教育赛道。加上国家对校外培训机构的高压政策，相信不少体育培训机构都会有非常强烈的危机感。（延展阅读：万里目少儿：冲入体育教育的怪兽）

危机感会让我们不由想要赶紧抢中心地段建场地、抓紧做品牌升级，甚至要抓紧找个有钱爸爸融笔钱加速扩张？确实，这是我的真实情绪，我非常焦虑。但，自从深度了解完起鸽（和万里目）之后，我释怀了。我重新审视了自己的初心与目标，我们是做教育的而非抢地盘，我们的目标是教育与陪伴中国的下一代孩子幸福成长,而非制造焦虑感。首先，我要求自己先别焦虑了。

让我们先一起了解下起鸽。这是继万里目少儿之后的新体育教育品牌，正蓄势待发。相信大家也和我刚听到这个品牌时的反应一样：

“这是什么公司？听都没听到过”。

起鸽是谁？

确实这家公司非常新，它2021年1月才刚注册，至今才半年多时间。我们先聊聊这家公司为什么值得一提，有以下4点：

1、一家逼格蛮高的公司

Kid Growth（本意是“孩子成长”）简称“KIGRO”，起鸽从有想法到组建团队到落地花了不过半年多时间。今年5月第一家样板店在上海已经开业，现正在筹备且完成签约的门店有10+家，每家店都是纯室内的商场店，面积在1-2千平方。

起鸽致力打造3-16岁智能硬件+科学教学+内容互动的运动成长服务，每家门店都是以多项目的形式存在，包含游泳、轮滑、篮球、体适能、拳击、跆拳道、武术等等，其中游泳、轮滑、篮球和体适能项目是每家店的标配，剩余其他项目根据实际需求进行开设。这一点和万里目是类似的。

关于股东背景，董事长是有经营过300家加盟健身房经验的，同时CEO是外资背景加上房地产创业背景。从背景来看，实力和经验都非常强，也计划在今年年底进行第一轮融资，不断地往上市方向前进。

2、少有的上市公司的体系与架构

传统体育教育机构打法是以小本生意起家，走一步优化一下再继续往前走。这样的打法，常面临人力资源跟不上、场地合法化与租赁相关问题等等。进而使得公司一直处在追赶和完善体系的状态，以保证公司的运营不崩盘。

回头来看起鸽，未开店就已经将上市公司的组织架构搭好。第一个样板店的打磨阶段，总部已经有50+人，花了百万级别的设计费进行样板店打造。我相信在体育培训行业中，没有几家公司会在一个店还没开的时候，就已经完成品牌定位与文化价值观的提炼，但起鸽就完成了，非常明确自己是引领中国青少儿运动发展的专业品牌。

所以，起鸽从诞生开始，只有一个目标，那就是上市。

3、精细化的工具人

教销一体、教销分离大家都非常熟悉，是我们常用的组织架构。起鸽可说是用了非常“细致”的K12教培组织架构，将各环节拆分成前端市场（地推）、课程顾问、教练及客服，从资源拿回来到成交及最后的服务，分别由4个不同的岗位完成。

每个校区岗位配比，大约是10个课程顾问、8个教练、1个校长（其中还未包含前端市场），根据校区的实际面积与情况进行人员配比调整，估算下来每个校区的员工数量需多达30-40人。精细化地分工是为了保证各环节都专业，就像流水线的工人一样，每个人只需会一项技能，切割得清清楚楚。

4、信息不对称能让你赚钱

起鸽精心设计了超高级、独立舒适的家长休息空间，与孩子的训练区域完全隔开。小朋友在里面训练，家长只能通过摄像头的直播了解孩子的训练情况，若是初来报到的小朋友家长，一定会有课程顾问给你细心地解读内部训练场发生的一切。

起鸽做这个设计的初心是让家长在等孩子的时候，有个舒服休息的地方放松一下，并不让家长干扰任何的教学环节与流程。这的的确确是家长报课的一大诱惑点，也解决了妈妈觉得你高冷的问题——只要家长觉得舒服，孩子一定舒服。

这设计和我们传统的体育赛场感觉截然不同，体育赛场的氛围是：任何一支队伍自身都没法完成一场比赛，必须和对手共同努力，一场精彩的比赛才能产生，观众才能通过现场真情流露地呐喊声、掌声，用体感获得良好的欣赏感受。

而起鸽走的是个性化路线，家长通过课程顾问解读感受内部氛围，而非用体感。另外，起鸽承诺客户，每个班级人数上限为6-8人，这个是我非常敬佩的，因为按起鸽的选址、店铺装潢、人力模型，这些都是实打实的高成本。从商业角度来看，这两个“超强”的客户体验设计，真的是充满竞争力。

▲万里目少儿的背后是上市公司趣店。

为什么不看好？

了解了上述4点后，你对起鸽的了解已经比较深入。起鸽和万里目有一个差异，就是它非常低调。不过它和万里目相同之处更多，比如都想上市；都有疯狂的野心；都很急躁；都想用最快速度在体育教育的土地上挖到金子；创始人都不懂体育；甚至，可能不是那么爱孩子。

所以，对于他们的打法，我并不认同，具体如下：

1、起鸽认为：“体育人就只配执行”

“体育人只配执行”这个文化在起鸽内部非常鲜明，公司希望用细致的顶层设计，把剧本写好，然后招来一堆人肉机器，把剧本执行出来。冒犯一下90年以前的朋友们，这对你们可能比较合适，但90后、95后甚至00后的职业价值观，更重视个性化能力的成长。

不能否认，要把一个公司做大，让公司快速成长的办法，不可避免要把规则全部建立好，用很多的劳动力来执行。大家都是公司的一个螺丝钉，流水线上某个环节的工人。但是，随着时代的前进，大家对求职心态的变化，是我们企业不能不做出应变的，近期网上很流行的“摸鱼攻略”、“摸鱼神器”等等，其实质都是年轻人内心真实的呐喊。大家觉得活儿干得没劲，老板们都听不到吗？

最近我听到一种“回归人本主义”的呼声。“人本主义”的理念和新一代年轻人的内心需求十分吻合，人本主义认为国家、政府、社会、市场、公司都是为人服务的，人是一切的目的。人本主义的管理模式，核心在人，关注人自然的需求，人和人之间的关系，人和人自我实现的需求。

如果你问我人工智能时代有什么工作是很难被替代的，我会说是教育，是老师、是教练。做教育哪怕你的课程做得再好，最终课堂氛围与教学质量的呈现是人——教练。教练的情绪、状态，是教学质量加减分的关键要素。

每天在一个岗位上重复相同的事情，自然就会进入了一个人的舒适区，每个人在舒适区呆久了就会觉得厌倦、懈怠，因为没有挑战。边界感越清晰，可能性就越少，因为这是个有限游戏，与公司的供需关系，就是我只需要完成公司给我的KPI，我们只能在边界内玩儿。

但，现在年轻人真实的诉求是：我想和边界玩儿，我需要不断地尝新，让自己吸收更多，恨不得每天都遇到不同的新事物，如果你无法兑现我就换家公司玩儿，年轻人把事业看成一场无限游戏，内心始终有一句话：“我还年轻，我想接触足够多的新事物，我不想那么快看到天花板。”

马云说过：“过去的教育，我们把人变成了机器。未来30年，只有具备想象力和创造力的孩子才不会沮丧、才能找到工作。”

我审视了自己的初心：我们是做教育的，不仅要关注孩子的成长，同时也关注我们团队小伙伴全方位能力的培养。虽然这听起来很累，但这很有价值。哪怕不上市，我们只要坚守初心，能给社会带来的贡献也会比做一个上市公司大。

2、起鸽认为：“多项目才是未来”

大家都知道，参与体育运动，不是每个项目浅接触1个月后就能获得成就感的。但是，像万里目和起鸽却对于家长这样引导：我这里有那么多的项目，不相信你体验下来不会选择任何一个。

这个理念我很不认同，如果抱着这样的心态经营体育教育，是有很大潜在问题的，因为这极大偏离了体育教育的重要意义——坚持。

起鸽和万里目的管理层，对商业的理解很深刻，但对体育的理解还比较初级。我估计他们大概率没有参与过训练，也别谈几年如一日地重复精进几个枯燥的动作。可能他们会说，时代变了，互联网时代要的是颠覆、是快。但我不认同。我认为生活和体育一样，都是枯燥的。人就是要面对生活的乏味、无聊，并勇敢坚强地活下去。这就是体育给我们的东西，也是家长看中的东西。

前阵子，我们对家长做了为期半年的田野调研，通过深度访谈，了解家长对于孩子参加体育培训的期待。其结果也印证了我上文说的内容，除了团队协作，家长最看中的体育给到的坚韧的精神。我们常常说：“孩子来只是出出汗，玩一玩。我也没想让他练成什么样。”这句话其实有极大的误导性。

家长说这话，是因为他知道自己的孩子未来不会吃一个运动项目的饭。换言之，他希望购买的东西，恰恰是体育的精神内涵。我小时候训练排球，有多少次想放弃了，正是因为有教练的引导和鼓励，让我在意志力薄弱的时候挺了下来，这才是我人生的收获时刻。回过头看看起鸽和万里目，产品的内核是否有些浅薄了？

3、起鸽认为：“自己的团队很强”

现在起鸽和万里目的初始团队中，许多都是K12教培行业的失意人。今年伊始，K12不景气，政策压力很大，这个素质类培训的赛道让出了资源和市场的空间，万里目和起鸽就成了K12失意人的一个机遇。

不过，我发现一个非常有意思的现象，现在入局的人，没有多少是光明正大放在台面上来说的。大家都是遮遮掩掩，说自己只是来“观察观察”，“学习学习”。哪怕其实已经all-in，但在情感层面，还是要切割一下。

为什么会有这个现象？其实本质是大家心里明白，这两个公司的做法是不可取的，是违背了做教育的常识的，甚至在价值观的层面是有问题的。虽然起鸽和万里目的口号都很好听，理念讲出来一样高大上，不过领导的行为和决策并不会骗人。

所以，入伙的人一方面想投个机，一方面内心深处实际又不认可，就造成了我们现在看到的那种矛盾感。一个起鸽内部员工跟我说的原话：“我也是降级过来的，我曾经是教学主管，也是看看有没有更好的兑现机会才来这里，当作赌一把咯，看公司了。”

这是人性的虚伪，虚伪的人在赛场上是得不到好成绩的。组成起鸽和万里目的是投机主义者，投机主义会产生一种离心力，就是组织的隐患。在蜜月期不会有太大的问题，大家甚至会觉得公司欣欣向荣。因为投机主义在有机会的时候，肯定是愿意加班的，我们也很自然会看到万里目的办公室每天灯火通明。但组织真的碰到问题，蜜月期过了，事情就不是那回事了。

起鸽2000坪的场地能装下2000人吗？万里目单店模型跑出来了吗？这种核心致命问题现在回避掉，等真的体量大了，债务杠杆大了，现金少了，开始裁员了，看看谁还愿意和公司一起扛？

4、起鸽认为：“自己的系统很完善”

起鸽上来就搭了一个上市公司的架构，总经理和基层的销售之间隔了至少5层。每个人在自己的职责空间里面各安其位，按照流程，履行好自己的职责义务，公司就可以顺顺利利运作。这真的是一个非常完善的体系，一个完美的构想。但这个完美体系，真的会这样运作吗？我并不认同。

和大家分享一个很微妙的心态，我曾经有半年时间，每天就是在搭建公司的架构，凭着自己看到的问题进行流程体系的撰写，觉得一切都很完美。但是，给到执行团队使用时，团队会给我反馈是：“这个流程太复杂，我们能不能简单点，还是用传统的方式做？”

每当这个时候，我都会火冒三丈，开始捍卫自己写的规则流程。但现在反思，其实当时纸上谈兵的体系，最大的问题就是忽略了真实的需求，世界是具体而多变的，无论我把构想出来的“规范世界”写得多么完美，还是无法落地，因为这个不接地气。结果，我写的将近100个文档至今仍旧保存在我的电脑里。

现在我再翻回来看，曾经怎么会写出这么不靠谱的规则和流程，既没有弹性又没有抓住关键问题，把问题复杂化了，如果我硬推了这些东西，公司一定会发生内卷。

制度流程本质上是服务于人，年轻人最烦就是规则制度，因为年轻人一大特点就是打破规则，再完善的系统都需要实时迭代，这就需要制定规则的管理层和基层的距离是非常近的。管理层要时时刻刻能够听到小伙伴的声音——小伙伴的吐槽和好的意见想法。才开了不到5个店，万里目内部体系就有13层了，起鸽的CEO和基层也隔了5层，这就注定了公司诞生开始体制就僵化了。

然后，为了出业绩，公司只能用强压让小伙伴执行，管理层除了压KPI或者换人，没有其他办法。公司的领导自然不会有什么领导力，公司的系统会变得越来越脆弱，直至最后从内部瓦解。

那我们应该怎么做才能让制度和体系能够接地气呢？我的答案是，要锻炼自己真正的系统思维。一个好的系统有三个特点：抗打击、具备自组织能力及稳定的子系统。

· 抗打击：

一成不变的系统反而是脆弱的系统，一个具备抗打击能力的系统是经得起扰动、可以取得一个动态平衡；其次，系统要具备一定的冗余度，它需要有一个比较宽松的环境。咱们的公司是一个具备抗打击能力的系统吗？

· 自组织能力：

自组织，就是代表没有事先计划的、起源于局部的、自发的创造。有人群协作就有可能产生自组织，市场经济的本质就是允许民间自组织。容忍自组织可不太容易，自组织会让系统显得不统一、不规范，自组织主导的局面可能是不可预测的。我们不知道它会在什么地方、因为什么原因而出现。

想要出现自组织，系统必须向基层放权，给一定的自由，还得允许实验。自组织让系统表现出一定程度的无序和混乱。咱们公司真的能接受吗？这需要CEO十分克制自己的掌控欲。

· 稳定的子系统：

各个子系统在相当程度上是自治的，这就不会有点什么事发生都搅动起整个系统。任何系统要变大、变复杂，就一定要有稳定的各种子系统结构，一个好系统里，中央控制和子系统自治必有一个平衡。

我们校区就是我们公司的子系统，但是没有放权，没有给子系统进行专门的练习来提高自治能力，当总部压力稍微撤掉，这个子系统就会出现懈怠。当子系统内有负面情绪时，总部没关注到，子系统就会选择性忽略不会主动解决，当子系统的人事问题冒出来时，已经到了无法挽回的地步。咱们公司的子系统稳定吗？大家愿意为这个子系统负责吗？还是这个子系统是公司的与我无关。

看得出来，一个好的系统其实是有一些小混乱、小无序的，它就像一个生态一样，是有生命的；但一个不好的系统，就像是一个盆栽，需要不停有外部的养料才能维系。一个公司，是“生态”，还是“盆栽”，不取决于公司的规模，而是其内在治理逻辑。起鸽这样的通过蓝图设计出来的公司，充其量是一个个头比较大的盆栽。