1月12日，“蓄势而上”懒熊体育·第五届体育产业嘉年华在上海顺利举行，在“体育新城市”版块中，万科酒店与度假事业部合伙人李尧、融创文旅冰雪中心总经理伊力分享了各自对于“体育在城市更新中所扮演角色”的见解。
万科和融创文旅是如今冰雪赛道中走在前端的两家大公司。其中万科以户外滑雪场带动了旅游度假消费，融创文旅则是通过室内雪场把冰雪和集团自有的商业综合体结合了起来。
在论坛结束后，懒熊体育记者分别对李尧和伊力进行了独家访谈。两人分别从产业逻辑、体育如何赋能地产和商业、室内外滑雪场的收入构成和消费习惯等多个方面，解读了滑雪这门生意。
以下是整理后的采访内容。
1.如何理解滑雪运动和背后的产业？
李尧（万科酒店与度假事业部合伙人）：大家可能一提到滑雪，首先想到的这是一项体育运动。在中国，体育其实更多是作为一项事业，而不是产业。不管是做全民健身，提高整体国民的身体素质，还是用举国之力，在奥运会或者世锦赛上拿到金牌，它其实是一个事业。
当把体育事业作为一个载体，让它变成产业的时候，无论是亲身参与，还是让更多的人成为观众，其实最终都是变成了广泛人群的一种生活方式。
具体到滑雪这件事上，只有当它成为被更多家庭接受和认可的度假生活时，它才能衍生出更多消费需求，成为一种产业。
伊力（融创文旅冰雪中心总经理）：首先我觉得2022年的冬奥会一定是对中国冰雪产业，无论是C端、B端，还是政府端，都是一个最有力的加持，这个时代机遇让冰雪项目获得了比其他任何体育项目都多的发展优势。
从冰雪项目本身，尤其是滑雪来看，它是在生活水平不断提高之后，大家选择体育作为度假方式的时候，一个为数不多的可以全家参与的度假项目。
2.“体育+商业地产”的盈利模式和商业逻辑是什么？
李尧：其实所有的跟地或者跟建筑物有关的资产，它最终能够产生商业回报，追求的都是一个东西——坪效，就是单位面积在单位时间里面能够创造的收入。另一个层面上，如果当拥有者想把这部分资产卖掉的话，它的土地以及地面上附着物的市场价值（是否提升），其实无非是看这两项。
那么我们所说的做冰雪度假也好，做山地度假也好，各种各样的度假，你用了体育名头，最终的核心目的是提升它的土地价值。靠什么提升土地价值？靠的是有更多的人。有更多的人消费，而且反复地消费，然后每次消费越来越多，这样它的土地价值和使用价值才能够体现出来。
类似于像很多体育小镇最终可能无疾而终，本质上大家并不是没有意识到让土地或者建筑增值这件事的本质。而是可能在追求本质的过程中，方法和路径错了。
如果我只想把我们的雪场打造成最顶级的专业赛事雪场，没有相关度假服务配套，我会把它做得很好，但是它不会有很好的市场价值，因为它的受众范围太小。所以我们的商业逻辑是按照专业赛事级别的要求去建设和管理雪场，提升在安全、设施管理的专业性，也会注重家庭和孩子的度假体验。
举个例子，奥地利的有一个著名的小镇基茨比尔，常住只有80万人口，但每年冬季整个小镇“一床难求”。因为它们有完善的滑雪设施设备和以HahnenKamm滑雪赛事为代表的强IP，就能吸引超过百万人次前来度假、体验、观赛……这些人带来的实际上就是持续地高频次消费，那么也就支撑了当地的经济发展。
▲让奥地利基茨比尔小镇万人空巷的HahnenKamm World Cup Races
3.中国的滑雪人口可能很难达到北欧的规模，体育旅游地产又属于重资产投资，万科是如何平衡这里面的收支关系的？
李尧：其实做这种超大项目的投资、建设、运营、管理是一个很复杂的体系。不是简单计算成本多少，客流多少，收入多少，多长时间能够收回成本。在整个的生意过程中，我们最终的价值兑现实际上在C端——吸引更多的C端客户持续地消费。
那么在这个过程中，自然资源选址很重要，必须是最好的能做雪场的资源；同时最好在夏季有可以兼顾旅游观光的自然禀赋。这种目的地滑雪度假项目不太可能在中国一线城市的核心区域，但是一定要交通可达。像松花湖度假区，你要知道它的第一客源地是上海。因为对于上海人来讲，去松花湖绝对比去崇礼方便得多。
然后设施设备的折旧成本也要考虑进去。就像我们的口号“have more fun”，让客户感觉到越来越好玩。每年还要从经营利润里拿出一部分钱做经营项目的调整改造。这些所有的调整改造反馈到客户那里，其实是不容失败的，一旦失败，作为长期经营的项目上来讲，这部分钱一定就是打水漂了。
4.室内滑雪场和室外滑雪度假区，彼此的收入构成特点分别是什么？
李尧：以大型室外滑雪场为核心的目的地度假区，客单价一定会（比室内滑雪场）更高。
一个滑雪度假区里面，核心的收入分为以下几块：雪票是最核心的。最直接的附加收入就是滑雪装备的租赁，以及为了滑雪要请的教练。这是跟山地有关的直接收入。然后还有跟住有关的：酒店、餐饮、机场到度假区的交通连接、和零售相关的商业街等等。
每一个度假区的收入比例可能略有不同。根据我们的经验来说，滑雪相关的收入和其他衣食住行相关的收入，大致是1:1的比例。
伊力：其实在整个商品茂的收入构成里，雪具店这块占比还是比较低的。譬如广州融创茂，一共有3~5个铺子跟冰雪相关，但整个商品茂里有200多家店铺。所以从面积和数量占比来说，它本身就相对较低。
具体到和雪相关的收入，雪场的门票、雪具租赁和滑雪教学是我们的主要收入。还有一部分商铺出租收入，虽然利润率更高，但和全年的雪票、滑雪学校以及其他的餐饮收入相比，所占份额还是比较低的。
▲万科松花湖度假区
5.户外雪场的运营会很大程度受制于自然环境影响，是否有什么技巧提高运营效率？
李尧：这不是一个暴利行业，所以要提高所有资产的使用效率。我们的说法是“旺季更旺，淡季不淡”。
“旺季更旺”是指，万科拥有全国最大的175万平米的雪道，但是其实一直并没有装满它，所以还有很大空间把人装得更多。所谓的“淡季不淡”，就是在传统上大家认为的淡季，像夏天和秋天，通过新的创意提高收入，做到少亏或者不亏。
我们之前大概用了5年时间，在原来的雪道上面培育了数十万平米的高山花海。养成之后，有很多人也把这里作为夏季的一个目的地，买一张缆车票（冬季用来搭乘滑雪）上山，在山顶举办婚礼，或者带着孩子玩。去年松花湖度假区开始被叫做吉林和长春市的“后花园”。我们希望看到未来一两年松花湖可以以青山花海为主要IP，配以更适合吉林本地家庭的亲子娱乐设施，做到夏季可以不亏损。
6.融创文旅的雪世界是怎么和购物中心“融创茂”进行结合的？会拿出怎样的店铺资源给到相应的品牌？
伊力：我们的项目在招商时会基于自身定位和经营特色进行考虑。比如哈尔滨和广州的融创雪世界，在招商方面会围绕冰雪这个主题打造。在广州的雪场门口，基本上配的全是滑雪装备品牌店。而且由于南方市场对于这些品牌是一个蓝海，所以他们都把各自的旗舰店开在那儿，包括傲天极限、边城体育、Burton，还有马上要入驻的亚玛芬。
具体到雪具品牌，我们的店内面积不是特别大，一般是100~200平之间，面积占比其实在整个商业里并不是很高。它不像一些服装品牌，可能单店就能达到两三千平。但是其实从商业运营的角度来说，基于业态位置分布、产品定位和用户需求，匹配相应的品牌还是挺重要的。如果说把店铺品牌类型穿插在一起，会降低用户感受。你想想，如果雪场门口排了很多人，但是旁边卖的是ZARA、热风，感觉就会有奇怪。
其实我们在广州和成都初期会控制整个冰雪品类的店铺数量，毕竟它不是传统的零售商品，它是偏高端、目的性比较强、消费客群相对小的门类。我们在每个月也会查看各门店的租售比，判断其是否在一个健康的经营状态。
7.南方市场的客户真的愿意为雪具这种使用频次相对低的工具买单吗？南方市场雪具的消费特点是什么？
伊力：我们在一开始会有担心，其实许多品牌也有担心，会觉得南方市场可能体验客群比较多，购买这些装备的这种需求并不是那么大。
但是随着广州融创雪世界一开业，其实不用做过多的宣传，旁边的傲天极限、边城体育、Burton，他们所有的雪服和雪具，基本都是卖空断货的状态，尤其像单板装备。
2020年我们在成都和重庆文旅城又开了2家雪世界。成都雪世界门口配备了5个商铺位置，最后来了20多家滑雪装备品牌竞争。也可以说商家对南方雪具消费市场很看好。其实我觉得南方游客的消费心态和北方还是有区别。譬如广州和成都地区的客户，他可能还没有进到雪场，但是会先去购买装备。说明南方客群对于新兴项目具有较高的接纳度，并热衷参与。
▲融创广州雪世界
8.室内雪场现在的市场规模和客流规模是什么样的？
伊力：根据相关行业统计，中国可能有700多家大大小小的雪场，其中室内只有不到40家。所以客流肯定是室外占到绝大的部分。
对于室外滑雪场来说，一个冬季可能经营期在120天左右。其中超过30万人次的雪场，在全中国估计到不了10家；能达到近50万的，全国也就一两家。但我们的6家雪场有5家都在南方，而且是365天运营，所以就能接待更多客户。以广州的融创雪世界为例，2019年6月29号开业，当年就接待了60万人次。如果2020年没有疫情影响，我们是准备一年做到100万人次的。
9.室内雪场一年365天经营，维护成本会很高吗？
伊力：由于我们雪道本身的面积非常有限，整个的雪道可能两公里左右，但是室外雪场会有几十公里，所以我们在造雪这一块，费用要比室外雪场小很多。
我们比较大的费用是在制冷。但是全年制冷的费用平均摊到每天，其实并不是很高，总额也只占整体收入的大约5~6%。制冷的方式可以理解为一个冰箱+冷库，通过冷管和冷风，在地面和空中结合制冷。
雪场整体的维护成本，我想室外可能还是更高。因为它造雪的面积要大很多。虽然不用制冷，但是造雪的水这类原材料会更多。另外，室内雪场的雪造成以后，可以翻新再利用，但室外雪场在运营中需要不断地造雪以维持滑雪体验，而且每一年雪季都需要重新再造雪。
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