在1月12日懒熊第五届体育产业嘉年华的“新消费：双循环下再升级”论坛环节中，李宁公司执行董事、联席行政总裁钱炜和峰瑞资本创始合伙人李丰展开了一段非常精彩的对话。
钱炜从需求端和供给端两个层面向大家展示了李宁从批发到零售思维的转型，并首次提及李宁站稳专业运动品牌定位之后的后续发展目标；李丰表达了对2020年的一些观察，以及从投资人的眼光如何看待李宁公司目前的发展。
值得一提的是，这是钱炜自从2019年9月加入李宁之后，第一次在公开活动场合与其他嘉宾去做面对面的沟通。
该环节由嘉宾大学创办人吴婷主持。
以下为对话精华内容整理：
主持人：李宁公司的股价在过去1年半已经翻了近5倍，能不能请您站在投资人的角度，聊一聊你的观察与判断？
李丰：我们投消费品的时候有一个最简单的逻辑，中国在绝大多数的品类上，已经或将要变成全球最大的消费市场。从供应端，全球绝大多数包括体育休闲在内的鞋服供应链都在中国。供需两端都有优势。那5-10年内，中国本土有没有可能出现一个至少可以比拟世界一流品牌的体育休闲服饰？李宁无疑是这个领域里最好的。
李宁品牌从1990年开始创建，2009年变成了全中国体育相关休闲服饰的第二名，超过了阿迪达斯，仅次于耐克。2009年，中国的体育品牌都经历了一次集体滑坡，李宁受伤也较惨重，2013年是最差的时候，但是从2015年，李宁先生又重新回来做了CEO掌舵。
由于我们峰瑞做早期投资为主，早期投资很看重创始人。李宁先生能放在牌桌上的，是一辈子好多个第一，不管在竞技场上，还是在公司竞争上。在2015年，他把过去赢的所有赌注，全部放到桌上再赌一次。从初衷来讲，没有人比他放的赌注更大，他放了过去20年积累的名和利，放了过去40年做运动员的成长经历和理想。
钱炜：谢谢李丰总的肯定，我自己更多是做企业运营不是做资本，个人来说，对股价基本上不关心，但李宁作为一个上市企业，股价又体现了外部资本市场、外部投资者对于品牌的期待和认可。
最近的股价涨势显示出外部市场和消费者对于李宁品牌的期待越来越大，让我倍感压力，必须打起12分的精神，做好万全的准备，去回应资本市场、消费者对我们的期待。我们只有提供回应消费者期待甚至超越消费者期待的产品，公司才能保持稳健地成长下去。无论如何，我们未来的发展空间还很大。
主持人：您认为哪个产品是李宁的最强产品？
钱炜：我个人肯定觉得哪一件产品都是挺强的，但真要去谈，现在大家讨论最多的就是中国李宁。从2018年我们做出来这条产品线后，它就让消费者对于李宁品牌开始了重新审视。
2020年是李宁成立30周年，30年经历了风光、辉煌，也经历了失败、挫折，又站了起来。这两年的成长，更多地是基于中国李宁这条产品线给我们带来的机遇。
但是，说到底我们是一个专业的运动品牌。其实我今天不太想谈中国李宁到底怎么样，因为它代表了一个潮流，用潮流方式演绎中国文化、中国元素，带领中国消费者提高对中国文化的认同感。
我今天特别想谈专业运动，有很多的产品我们还是蛮有信心的，只是我们需要不断地改进。
举例来说，我们过去这段时间一直在跑步品类下功夫。跑步这件事情做起来辛苦，需要时间，需要投入，且不一定能马上得到回报，但我们会一直在这条路上走下去。我们开发出了专业、顶级的跑鞋“飞电”，并将其延伸到第二代；2020年9月我们又推出了绝影，1699元的顶配专业跑鞋，我们还做出了绝影系列更适合大多数人跑步、更容易购买的产品。
李丰：峰瑞本身一直在关注体育用品这个赛道。在服装品类此起彼伏的发展历史上，有两类东西会长青，一个是防寒，一个是体育休闲。我们峰瑞也投过一些早期的体育消费品公司，例如粒子狂热。
国外也一样，我们回看耐克和阿迪达斯的发展历程中，1980年代，双方的策略都没有完全稳定下来，都尝试过时尚化、多品牌、收购品牌、整合品牌等。但到了1990年代前中期，两个品牌开始分化。
耐克选取了单品牌、多品类、专业化的道路，它也曾买过不同品牌尝试时尚化，最后放弃，聚焦运动专业产品。阿迪达斯用了不同的方法尝试专业化、时尚化，包括多品牌和子品牌的并进。如果股市是个称重机，到1990年代末期，这两个公司的市值开始分化，耐克涨得更好一些。
把这个问题放在中国，李宁也选择了单品牌、多品类这条道路，在这个问题上，钱总是怎么考虑的？
钱炜：每个品牌都有每个品牌的侧重，没有绝对的对错。但就李宁品牌而言，我是特别赞成董事长一直提的单品牌、多品类、多渠道的发展策略。
深挖李宁品牌，它一定要有存在的意义，有被消费者需要的理由。作为单品牌发展，相对就是要功夫下得更深，做得更细，因为我们把所有的东西都放在一个篮子里，做好了有更大的回报。
不过，深挖品牌未来无限的可能性和发展空间，是董事长长期坚持要做的事情，我也是非常认可，未来李宁还是会毫不犹豫、坚定不移地走单品牌经营这条路。
主持人：在刚去的一年里，钱总您把时间花在了解决公司的什么问题上？给公司带来了哪些主要的变革？
钱炜：2020年跟我2019年入职时想象的完全不一样，我想的会更美好一点，我们有更好的环境、资源去做一些更具挑战性的事情。但是，正如大家所知道的，1月中下旬疫情爆发，我们就不得不慢下来，看看2020年我们能做什么？
今天可以跟大家聊聊过去一年我们都是怎么过来的。1月疫情发生之后，我们及时做了一些调整。因为疫情具有不可预估性，我们当时定的就是，先冷静下来，把今年最重要的事做了。什么是最重要的？让企业活下去最重要。那活下去具体要做什么呢？
第一是开源节流。即使在最危险或者最严峻的环境下，抓起一切可以做生意的机会、渠道，我一直认为衣服是一件一件卖出去的，哪怕为多卖一件我们要做一些什么样的努力，这是开源；节流方面，就是控制一切可以控制的成本，结合场景来看，中长期的，该控制就控制；近期的，针对不同成本进行协调。
第二要做的就是在2020年把一些包袱解决掉。不能等到放手去做的时候，我们身上还背有太多因疫情带来的包袱，那很可能造成腿迈不开，或者走不快。
在我们零售行业有一个最重要的就是库存。库存是把双面刀，好的库存可以创造更好的生意，坏的库存会把我们压死，所以2020年无论如何要把库存控制在可控范围内。
第三个就是控制成本、提高经营效率，保证企业利润。可能2020年我们的业绩达不到疫情前定的目标，但我希望利润可以达到既定目标。所以在确保利润率、经营效率、成本控制的角度，我们需要有一些变化。
总结来说，2020年最重要的就是开源节流、控制库存、保证利润。但是你又不能只过2020年，这一年过去我们还要为未来做准备。所以2020年我一直形容就是两条腿走路，一条腿走眼前的路，还有一条腿要为未来铺路。
我认为李宁公司的经营效率有非常大的改进空间。所以2020年我们在效率上做了一些铺垫，包括内部组织的调整、供应链的整合、销售系统的优化，我们更加关注建立单店的高利润可复制的运营模式。
这个说起来很轻松，但刚才说的开源节流、成本控制，几乎每周都在做。我一直认为零售业就是在泥水中摸爬滚打，不是站在那里说一个漂亮话，库存就能解决。就是扎在现场，扎在公司，看着数据，每周盯、每天盯，逐步使库存得到有效的控制，逐步将成本得到有效控制，慢慢地把生意扶上一个相对正常的轨道。所以说过去大多数的时间，都花在这些听起来很大却又很琐碎的事情上。
主持人：李丰总，从您和峰瑞的角度，2020年感受到什么样的变化？
李丰：2020年在消费上出现了两个非常特殊的机会窗口和现象，且仅限此年。
第一个消费现象是两端分化很严重，买贵东西的人和买便宜东西的人都在增多。从收入层级来看，相对收入比较高且比较稳定的人，最先在心理上得到安全感或是确定感，消费抑制了4-5个月之后，从7月份开始恢复和爆发。就拿车企举例，全年豪华车反而卖得更多了。
中间层级受影响比较大，包括职业发展、前途、公司都有了一些不确定性，他们的收入受到了抑制，会倾向于性价比更高的东西。但我猜2021年后，确定性回来了，经济回温，这个会再回到原来的正常结构上。
第二个现象是，2020年大企业受到的影响比小企业更大。因为大企业是年底做计划，年初开始了预算、生产、供应链、投放等一系列执行。但去年1月就遭遇疫情，于是一盘子计划还没执行就进入了不确定性。2020年这些大企业基本上错过了6个月的窗口，还有3个月在解决前6个月留下的问题，原本应该做的创新、产品都基本没法推。这两件事儿在2021年很难再有，因为大家都做好准备了，把两年的力量放在一年来使。
疫情期间，我们也碰见一些消费企业，依靠互联网、电商直播重振旗鼓，例如WonderLab、钟薛高、信良记，都利用这个机会做成了他们品类里的第一名。
所以我想问的问题是，从服装品牌的大企业来看，李宁的自营电商在总营收占比是最高的，钱总是怎么看电商和互联网的？
钱炜：我很同意李丰总的看法。奢侈品在去年业绩大幅度提高，因为大家都出不了国，只能在国内消费。
2020年是电商渠道被依赖最为凸显的一年。像2月份几乎所有的线下渠道都关门了，你得活下去只能依靠电商，所以大家会绞尽脑汁想出各种各样的能够让线上渠道效率最大化的方法。我们看到有很多新的东西出来，但是不是具有可持续性，需要打一个问号。
电商一定是李宁非常重要的推动生意、支撑生意的渠道。我认为线上线下的完美打通，能够给企业带来更大的力量，无缝对接和融合能达成1+1大于2甚至大于3的效果。线上线下不是对立的存在，是相互融合的。
但目前的占比数字还是没有达到我的要求，还有提升空间，具体数字还要通过战略决定，但绝对不是把重心全部移到线上，这两个是同步推进的。
主持人：对于消费，国家12月出台了需求侧管理等一系列政策，会对企业后续发展有哪些影响？
钱炜：我觉得中国的政策从供给侧到需求侧特别正确。从宏观层面来讲，不考虑市场需求的不断供给，最终结果就是产能过剩，带来大批浪费，这不是一个特别健康的状态。调整供给侧需求侧最终是要达到供需平衡，这多少会推动刺激更多的改革创新。
对企业而言，过去一年半我来到李宁公司主要做的就是从批发到零售思维的转型。批发是供给端思维，就是下单，订货会订了100万双鞋，定完之后卖不卖得动，跟公司没啥关系，批发出去就行了。
但零售是需求侧思维，需求侧代表市场的需求、消费者的需求，消费者想要什么？我们是不是在消费者需要的时间和地点、用消费者最合适的途径、用他们认可的价格提供给他们合适的产品，这样去实现需求和供给的一个平衡，会让公司的经营效率实现大幅提升。
2019年刚来的时候我在公司内部谈，要从单纯的供给端开始，聚焦市场、消费者、商品和卖场，一切从终端往前推，市场需要什么我们就做什么，或者说怎么样把市场需要的东西尽快地在合适的时间推出来。
其实2020年我们做了一个特别重要的组织变动——把供应链整合了。以前供应链分得比较细。虽然说中国的产能足够了，但其实我们的工厂合作伙伴很辛苦的，一句话总结就是“旱的时候旱死，涝的时候涝死”。什么意思？单子多的时候做不完，开始到处外包，这就带来了品质管控、货期等问题。但在空闲期，大批工人没有活干，因为没有定单。
我们需要让供应链的伙伴们有一个稳定的生产。其实我以前也做过供应链，供应链在工厂中的最大问题就是，如何确保一整年的产能有一定的维持。在这个过程中，我们要做的是，怎么样给供应链带来整年的、半年的、每季度、每个月的生产计划，这些生产计划又要源自于我们需求端，什么样的商品，需要在什么时候上市，又需要什么时候从卖场当中消失掉。
这又回到需求端。如果单纯看售罄，一般所有产品5年内都能售罄，但做生意不是这么回事儿。我们需要看多长时间能够售罄，是90天、180天还是360天？我们现在一年划分四季，每季90天，也就是说怎么把商品在90天售罄。原则上每一个商品都有上市的时间和卖场消失的时间段，否则卖场就这么大，货架就这么几个，不撤掉的话，新品就上不来，整个商品的轮换就有问题。
我们就从需求端开始调整，调整我们的销售计划、卖场计划甚至物流计划；再把它们往前端推，推到我们供应链的位置；再往前推，从产品的设计到选样的时间段，大致实现从批发到零售的转变。这是个巨大的工程，需要很多的时间去调，但我觉得能够做到。
李丰：从数据上看，不含房地产的情况下，2019年中国社会消费品零售总额首次突破40万亿人民币，这个数据离美国已经非常近，本来2019年我们就可能超越或者持平，但最后差了4%，一个小原因是2019年中国对于美元的货币贬值了5%，所以如果不是因为汇率，我们当时就变成世界第一了。2020年全年的数据还没有出来，1—11月份同比统计中国下降4.8%，但2020年中国的汇率涨了5%，谜底很快会揭晓，我们可以看看中国是不是变成了全球单一最大市场，如果是，从此以后中国就是了，直到另外一个要跟中国一样大的人口大国，且GDP、消费能力要赶上中国才可以，我猜那可能要很久以后了。这个确定性是跟需求侧紧密相关的。
尽管2020年消费数据会受挫，但中国会毫无悬念地变成世界第一，或者去年，或者今年，然后会从此以后就是这样。
那回到供给侧，我有一个问题，中国已是全世界生产能力最高的地方，凑巧，我们注意到李宁在过去的29年都没有自己的工厂，但是2019年在广西有了自己的生产工厂。我们做消费品投资，非常看重全场景，就是你会做线上、线下、新零售、社交传播，同时要全产业链，也要会做生产、供应链、技术创新，能够迅速地按照市场需求来翻新更新产品，并且能够把中国积累的供应链能力用进去。
如果说中国的产能足够，李宁为何要在2019年自建一所工厂？
钱炜：一开始我也抱着这个疑问，我认为没必要，在中国什么东西都可以做得出来。但是，作为专业运动品牌，我们必须在供应链的前端去积累我们对专业技术的认知，而不是把东西给了供应链工厂就不管了，我们不知道量产会碰到什么问题。
李宁现有的工厂不是基于供应产能的需求，更多是为了将来。如果我们以后不想做谁都可以做的东西，但前期必须要有对专业运动产品技术的积累和认知，我们希望自有供应链当中有更多的研发职能。
李丰：其实在2013年，李宁挑战最大的那两年，李宁提出过“90后李宁”，但当时没有引起市场很大的反响。但从2018年开始，再去问年轻人，他们显然觉得李宁是正儿八经的90后、95后潮牌。两次想要尝试打动年轻人，一次败了，一次成了，二者有什么差别和不同？
钱炜：我们其实在一年多以前，公司内部沟通的目标就是，在未来五年成为中国消费者的首选运动品牌。这个目标非常大，大到绝大多数内部同事都不敢相信，我自己看了一下，粗略估计可能性也就是3%。
但是，即便只有3%的可能性，如果竭尽全力去做我们能做的事情，可能五年之后，现在的3%就变成现实。当然，即便没有成功，但是我们通过五年的竭尽全力，成功的可能性会从3%提高到大概70%，之后再过两年，我们可能就会达到我们的目标。这是一个从“可能”变成“确信”的过程。无论有多少挑战，这个目标是不会变的。
首先我们是运动品牌，赛场上没有不想赢的运动员，同样，做生意、做企业，我们也想成为市场的引领者，而不想成为市场的跟随者。成为引领者会有更大的空间、更大的可能性去服务于消费者。如果说不断地去追随市场的变化，追随头部品牌，被其他品牌引领，那我们会永远只是为了活下去做一些可能做的变化。
回到李丰总的问题，李宁的目标是做中国首选运动品牌，我们希望服务于各个年龄段。尤其受去年疫情的影响，大家对于运动的追求和理解跟过去完全不一样了，我们要不断聚焦消费者要什么？市场需要什么？我们能不能给消费者带来这些东西？
我一直在犹豫着说话要不要“说大话”，尤其是在今天这个场合。刚才谈到我前一家公司的时候，它最是有名的就是“说大话”。我加入那家企业的时候，国外市场都不知道它的存在。但面试我的时候他们就讲，要成为世界第一的品牌，这个是真事儿。现在谁也阻挡不了它已经变成了世界第二第三。
中国有14亿消费者，我们希望未来14亿的消费者都能穿上李宁的衣服、鞋子去感受生活，体验生活。如果说我们目标太大了，OK，那就三分之一，也将近4亿。再小一点，十分之一，1亿4000万人，我们怎么样让更多的消费者来认可我们，觉得这个东西真的是他所需要的，这都是我们未来要去努力的方向。
这个过程中，我们有很多可以去学习的地方，每家企业的生意模式不一样，但生意的本质是一样的，那就是满足顾客需求和创造顾客需求。
满足顾客的需求，满足现有市场上的需求，我们如何尽快地用商品、用渠道、用他可感知的地方去提供给他。
创造的需求是什么？在苹果手机出来之前，谁也没有想到我有需求用手指点手机，是乔布斯创造了的需求。李宁想做的是发觉下一个跑者他最想要的跑鞋是什么？他可能没有这个诉求，但如果我们创造出来，市场的机会就更多。
主持人：你们都是各自领域的顶尖人物，在你们看来有没有中国消费企业还可以去学习的东西，就当是2021年给广大的新消费赛道的一些小建议。
钱炜：这些都是我对自己说的。第一，做企业要有长远的眼光，做长远的生意，绝对不能急功近利，绝对不能短视。去年李宁刚过了30岁生日，我们想做的是下一个30年，要用长远的眼光来看眼前的生意。
第二，我们做品牌的，品牌像人，每个人的人格或者说性格都不一样，品牌也是。每个品牌都有自己的定义，要坚持，要明确我们是干什么的。
过去一年我们一直在强调，李宁致力于成为具有时尚性的、国际一流的专业运动品牌，有两个元素，时尚性和专业运动品牌。但是现在什么生意最好做呢，就是时尚、潮流，在风口上，只要做潮流的东西就可以卖出去。
说心里话，我如果只是一个短视的人，为了要一些所谓外部认可或者评价，明年的业绩还可以做得更大。但问题是，这个业绩能不能支撑三年五年呢？这就不一定了。
就像我们的童装品牌李宁YOUNG，李宁YOUNG未来肯定有很大的空间，我在这里透露一个小内幕，2019年年底的时候我跟同僚讲，我们应该扎下根，重新梳理我们的产品、品牌定位、渠道应该是什么，把这个理清了，三五年之后我们大力去拓展。
李宁不是潮牌，我们只是把中国文化、中国元素，用一些设计时尚，去体现在我们产品上，这只是李宁众多产品中一点点小的分支，我们的主干是专业运动品牌。要用长远的眼光发展未来，同时要认清自己，不能走偏路。
第三，我们一定要有高目标，高标准，高要求，高执行，要有危机意识，如履薄冰。我认为我是对未来最大的乐观主义者的同时，又是对现实最大的悲观主义者。作为经营者，每天我都要去预估，万一有最坏的环境出现的时候，我们要做什么准备，即使我们现在势头正好，热潮过去之后，我们靠什么去撑。企业要活下去，就是要靠自身的努力挺过去、熬下去，而不是说靠单纯的自满、骄傲、满足来发展。
目标定了以后，带给我们的是永不满足，做企业要有危机意识，越好的时候越是要考虑风险的时候，态度要积极，要做好充足的准备。
李丰：第一，2021年，再难应该也不会比2020再难了；第二，用李宁公司的成长过程打一个比方，经历过辉煌，几乎是品牌公司所能得到的最大的辉煌，也经历过失败，几乎是难以挽回的失败，还是重新上路。用我们经常说的一句话：初衷不改，理想还在，一直在努力。
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