这是一家相对神秘的体育公司。

创始人陈鹏吉已在体育培训行业深耕超十年，三年多前出来成立花香盛世国际体育（下文简称花香盛世）。大概一年前，体育培训公司如雨后春笋般冒出来，我们曾几次试图走近这家公司，但遭到了婉言谢绝。“我们还没有准备好。”陈鹏吉说。

然后到了2020年，体培业因疫情集体陷入“宕机”状态，像北京这样好不容易重启的城市，后续又遇到了反复疫情，从业者都感慨，体育教育赛道可能是体育产业受疫情影响最深的赛道。

危机中，有人看到了危险，也有人看到了机会。花香盛世属于后者，业务不仅没有拖垮，反而逆势让年营收做到了2亿。而从0到2亿，他们只用了短短三年多时间。

花香盛世自2017年8月成立以来，以完全直营的方式进入了全国18个城市，主打篮球、羽毛球和足球培训，目前拥有30个自营球馆和300余个合作场馆，在职员工已超过2000名，累计学员已达10万。

这个体量无疑是行业头部公司之一。然而让人诧异的是，即便是同行业同赛道从业者，也不一定完全了解这家公司。陈鹏吉告诉懒熊体育，一些体育培训机构的创业者跟他交流之后会感叹：“原来你们才是行业里的‘隐藏Boss’。”

▲创始人陈鹏吉已在体育培训行业深耕超十年。

作为体育教育行业资深老兵的陈鹏吉，熟悉其中每一个工种，了解其中每一个痛点。创业这三年多主要就是磨内功，基于对这个行业的认知对其进行针对性的升级，用他自己的话说就是：“全部扎根团队，把行业的痛点梳理出来，逐一解决。”

疫情给体育教育公司带来了极大的不确定性。不过陈鹏吉发现，一些互联网公司借着“非典”从夹缝中突围了出来，而花香盛世也希望通过这样的沉淀去实现“弯道超车”。

面对懒熊体育的再次邀约，陈鹏吉敞开心扉，完整复盘了花香盛世在这一年所做的决策，以下为他的自述。

1、弯道超车，靠逆势招聘和线上化

我们年会是在今年1月开的，武汉分公司来参加时候，负责人就跟我讲说武汉已有人上班戴口罩。我当时预感就不是特别好，正常来讲，我们工作这么多年都没有见到过上班戴口罩的。所以当时就跟我们总部运营说，要临时成立一个应急小组，考虑的是一旦因为感冒或其他流行病影响到城市运转的话，我们能提前做好准备工作，若最后用不上，我们就当内部演练。

后来疫情爆发，铺天盖地都是坏消息，我们反而在夹缝中看到了积极信号，其中之一就是说“非典”时期有些企业储存人才，最终实现弯道超车。

我的第一个决策就是不要停止员工招聘，新员工培训由原来的线下转到线上，我们自有商学院，同时有强大的HR团队，疫情期间一共培训了1000多人，实际入职沉淀下来的有497人，疫情缓解后直接入职。也正因为如此，我们公司体量一下子就上来了，从那个时候开始，我们全职客服和家长的触达率达到100%。

▲花香盛世的教练员正在接受培训。

第二我们强化了小程序的作用，除了信息化的直播和课程录播，还推出三师讲堂，讲堂中有体能师和营养师，而最火爆的是家庭教育老师，就是教家长怎么跟青春期孩子沟通，每节课都有几千个家长听。

疫情期间我们没有裁员、没有降薪，一些客户要求退费我们也满足了需求，2020年整体退费加起来应该有几百万。现在回顾，疫情期间我们还算比较幸运，整体组织力不错，一直在出业绩，核心一点是我们应急小组已经把线上课程产品包提前给做了。

另外疫情期间我们还上线了电商平台青哥严选。在我们之前的战略中一直都有电商内容，只不过疫情给计划提前了。青哥严选还在测试阶段，并没有作为一个核心战略，背后的考量就是我们用户人群够聚焦，可以围绕着一个家庭来做，比如说我们有2万个在籍学生，背后关联可能就是几十万个潜在用户。从用户对电商的要求来看，比如性价比高、质量好、三天之内必须到等等，这个链条还需要实践摸索，目前是一个小步慢跑的目标。

今年我们实际上是用半年时间完成了去年全年的业绩指标，将近2亿。明年我们定的目标是5亿，我们预算是按照这个目标拆解的，压力肯定有，但也有信心。

为什么疫情期间没裁员、不减薪？我认为这是一个对的决定、错的事情。如果花香给自己的未来定位是几千人甚至上万人的体育教育机构，那么2021年肯定需要疫情期间面临流失的这部分人。 如果他们离开，2021年势必还得恢复元气，所以说这是一个对的决定，同时在组织文化当中给大家传递一种感觉，花香是个不抛弃不放弃的平台。

但为什么是件错的事情？我们未来可能还会做裁员决定，价值贡献少的人可能会有面临10%的优化。

我深知，预备了人才，等下半年用户群体一旦上来，我只需要付出原来80%的功力，就达到1.5倍的效果。结果也跟我预计的一样。

疫情期间，原来还想说做钢琴、美术、舞蹈，后来发现体育和这些本质上还有很大差异。从家长的需求，教研，到员工的画像，毕竟管理一个美术老师和管理体育生，实在是有本质上的差异。

疫情带给我的反思特别多，只做体育就行了，体育的市场就足够大了。 所以花香接下来的很长的一段时间，只聚焦体育，像老年人七八十岁也可以参与体育，小孩两三岁就可以参与幼儿体育，所以只做这一个赛道，做深做透。

我们在创业期间承包了这么多自营球馆，明年决定发力做老年体育这块。因为周一到周五的球馆白天是没人用的，但老年人有时间，它的产品模型、运营模型我们都做出来了，明年会计划招合伙人做这个项目。

现在还有一些顺势而为的培训项目，我们马上也要做。体制内的考试客单价高，成本也低，像跳绳、中高体育冲刺班，对场地的要求也相对较低，我们现在已经启动筹备。

2、复盘创新，设立风险控制中心

疫情期间还有一个让我感受很深的事情，基本上所有球馆都没有收我们场地费，主要是我们关系一直处得比较好。基于此，我们在疫情后设置了一个其他体育教育机构都没有的部门，叫风险控制中心。

风险控制中心的职能一个是人，另一个是场地。

我们开球馆的规划有一套自己的算法。比如前两天，北京灯市口出来一个球馆，2000块钱一小时都有机构租。按照我们原来的风格，灯市口出来一个球馆，那肯定要租的。到后来我们测算了一下，这个球馆的ROI应该在零点八几——也就是我们按照满学位来算，上第一节课就要招满孩子，然后在保证销课率100%的情况下，我们每个月还要赔几百块钱。后来我就说不行，对方说降价，我说ROI还是上不去。

这种算法我们有内部流程，会培训。租时间段也好，承包场馆也好，会有一个流程发起核算，给到业务一线。比如每个月应该招多少生，招满的时候销课率达到80%，ROI大概是多少，销客率达到100%的时候，ROI是多少。再好的球馆，如果ROI算完后不挣钱，那就坚决不开了，全国都这样。所以我们的ROI比较健康，从初始端就把风险砍掉了。我们全国没有因为市场扩张，盲目抢任何一个过高成本的场地。

这些调整在公司氛围里都有深刻感受。原来进花香的办公室，你会感觉像个营销公司，现在更像一家体育公司，注重产品和服务，我们现在还在整体做办公室升级，用户端和员工端同时升级，提升文化品质。

我们在每个分公司都有匿名反馈通道，员工有什么不满意的问题直接扫码提交，基本上每周都有20多个，直接由总部的风险控制中心协调给所有的企业负责人，我们内部规定，24小时内必须解决。

另外风险控制中心还协调运营部门，辅助处理各种标准化。然后还有对外的商业背调，比如一些同行业的教育机构，产品用了哪些方法，有哪些营销创意可借鉴，他们为什么做得好，对我们内部定期做一个学习促进。整体来说就是对外风险预判，对内风险控制。

3、引援招人，对标K12头部机构

目前正是我们升级组织的3.0阶段，这个阶段从去年9月份就开始了。创业刚开始是1.0，然后到2018年进了一批总监是2.0。3.0阶段是引援，现在进了一些副总裁级的高管。

我们起初做VP级战略引援的时候，尝试过让拥有线下营销基因的高管进来，但进来后发现他们对教育的理解还有一些差距。所以我们在4个月前做了些调整，引援的第一要素是保证有K12教育背景，其次有线下管理团队的经验。我们目前引入的高管大多来自做K12教育的机构，另外首席人力资源官下个月初到位，届时会做一个全盘的人力资源战略升级。

我们现在招高管进来，最多要经过九轮（面试）。跟我面试之前有三轮，之后要跟以后各个配合的部门单独聊两个小时以上，最后再做一个整体评估汇报。最终决策我的意见占50%，大家占50%，我跟他的战略、方向要相同，但更多的是匹配度是跟团队，所以要跟每个配合部门的人都聊。

这一年我们对组织升级是比较看重的。高管的搭配肯定是按照业务需求来，再反馈到我们顶层设计。因为我自己本身做业务出身，在这行业待了将近小10年了，对整个行业中的痛点还是比较了解，所以说创业这前三年，全部都是扎根团队，就把团队当中我认为的痛点全部都梳理出来，逐一解决，一直在做内功。

原来可能我们业务偏销售驱动，今年疫情反而让我们有了更多的耐心，不像原来定目标说开多少城市、要多少业绩。前两天我们在三亚刚开完财务预算会，拆解明年的所有目标，让这个体系运营得更加有规律、有节奏。接下来我们还要开城市级预算会议，会在中国农历新年之前再开一次用户升级、体验升级、服务升级的闭门会议。

以我们服务举例，现在引入了一个教务班主任，我们是整个体育培训行业当中，可能目前唯一在专注做教务体系的。

我认为今年发展是相对较慢的，但是明年上半年储备完毕之后，后面发展会提速。3.0阶段就是要重新梳理下企业当中每个体系、每个角色的职责和标准，重新去定义一下我们究竟需要什么样的销售，需要什么样的教练，需要什么样的班主任等。

不瞒你说，我们招班主任的人力成本，对标的是作业帮、跟谁学，班主任每月最高9000块钱的底薪，我们是在跟许多融过很多轮资的公司在抢人。班主任负责家长的日常服务，包括把教学的效果外化反馈给家长。所以他的考核指标是服务指标，就是触达率、满意度和消课，没有业绩考核。我们目前摸索出的方法论，就是一个层层递进的过程，一旦考核业绩指标，服务肯定就变形了。

这几个月做服务升级，我们愿意付出这个成本，以后来讲，当我们把服务标准化做起来，包括赛事做起来之后，整体的产品壁垒就会相应起来。

4、教学、教务、销售、人力四个垂直象限，实现标准化运营

连锁机构的标准化运营是最难的，所以我们在业务组织当中拟定了框架，现在分为教学、教务、销售、人力四个垂直象限。教务主管负责管理班主任；另外需要把教练的销售驱动力剔除出来，专门负责教学；然后设有专门的销售主管和HRBP主管。

为了将四个组织协调到一起，我们出了内部交流标准化。比如销售需要每周二早上几点到几点来跟教务班主任对接，要告知新签的家长都有什么信息、有哪些特点，班主任和教练要在一起来做孩子的成长报告。整个流程我们CRM系统都有跟进，把时间、工作内容的指标全部都标准化。

总部层面，我们设有自己的教研、商学院、客服中心、品牌、市场渠道等，目前团队一百多人。另外我们设立了近50人的信息化团队，包括用AI进行体测分析、 教务端系统、CRM系统都是我们自主开发。

▲疫情期间开展的线上课程。

和K12机构相比，体育教育的续费率低是行业普遍现象。最主要原因就是体育教学标准化是比较难的事情，它的产品设计是否是递进版？第二个原因就是服务，用户反馈过来的需求到我们总部教研，总部教研做的东西和用户真正的感受中间需要有个媒介，就是教练员。

对首席人力资源官来说，组织升级当中教练员的角色定位要更聚焦一些。体育教育究竟能给孩子带来什么？家长为什么在花香学？我们接下来的战略当中必须扎根做这种差异化。

教练端，甚至包括班主任、销售端，将来都要变成咨询师驱动。他们需要与家长讲解营养学、体育教育心理学，包括技战术，还有国家政策方面等板块，要有专业的表达。

原来我们销售地推比较强，但现在我们在抖音就能投几十万，包括大众点评等的线上引流，其实是“空军”和“陆军”相结合。接下来开新城市的时候，结合我们的OMO，比如说在深圳，聚焦以某个区球馆为圆心的3到5公里去投放一个9.9元的课包，瞬间就能搜集出来几千个用户，我就能知道这个城市的家长拥抱体育的情况具体是什么样的。

所以从本质上来讲，花香和其他机构的组织架构是不一样的。尤其是目前在全国培养班主任之后，教练员现在留存率相当高。

我认为花香的改变可能也是源自于我们团队的改变，而团队的改变是源自于事业的定位——我给花香定位是有机会在体育领域做到几百亿，当然路程当中还会很艰辛。 

总结过去这一年的话，我觉得最重要的一个经验就是一定要从用户和产品出发。我一直跟我们团队讲，一家教育机构是可以备受尊重的。我认为之前的花香并不是一家特别受尊重的公司，但是给花香一年的时间，我们一定可以获得行业中的好口碑。

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