跟深潜DeepDive CEO周寅猛约了下午3点的拜访，没想到还是耽误了他吃午饭。见面之前，他刚刚开完上一个会，点了外卖还没来得及吃。一年不见，周寅猛瘦了不少，他逢人就炫耀，这是登顶“十峰”的成果，那是深潜学院北京和深圳校友会在疫情期间组织的一系列登山活动。
城市中心（水上运动基地）运营、深潜艇进大师赛和深潜城市联赛、深潜学院教育培训，是深潜DeepDive的三大核心业务。疫情之下，深潜今年依然连下六城，“逆势扩张”，其决策力和执行力令人羡慕，如何控制线下成本与支出，实现疫情大势下既扩张又盈利，就更加让人好奇了。
临近年末，深潜DeepDive一改往日低调务实的风格，开始更多高调地出现在公众面前，10月下旬受邀参加了健身行业头部公司参与的GymSquare精炼大会；11月中旬参加了国家体育总局主办的2020体育博览会，并进行了主旨演讲；12月初还成为了亮相中国企业家博鳌论坛上唯一一家运动健康企业。
基于这些，我们的年度策划“我的2020”拜访了周寅猛和深潜DeepDive，听其复盘深潜2020年的经历，以及对未来体育产业的展望。
说起2020就绕不开疫情，面对黑天鹅，跟大部分体育公司一样，我们经历了最初的猝不及防，从及时研判形势到灵活转变战略，再到坚持不懈，团队和公司品牌都有所成长，真正把危变成了机。
疫情凶猛，但也造就了很多机会。
今年深潜“逆势扩张”，又新增6座城市中心，目前已经布局了全国16座城市。总结一下今年顺利拿地的原因主要有三点：其一是过去三年的经验积累得到了充分的释放。过去三年间，深潜的项目开发团队几乎跑遍了国内一二线城市所有优质水域所在地，同时与近百个地方政府进行了交流和商谈。不断了解政府、文旅公司、当地客户、学校等各种利益相关方的诉求。尽管今年疫情对于出行更为不便，但深潜的业务开拓成功率却得到了大幅提升，几乎做到出手即有。更多的地方政府开始主动找到我们，提出非常优厚的条件请我们去落地。
其二是我们的运营模式符合时代发展的要求。深潜探索出的“两轻模式”得到了大多数地方政府和水域管理者的认可。政府少投入，甚至不投入，深潜通过自身的品牌和运营投入，双方不再是简单的租用和管理的角色，而是深度的利益绑定，因为拥有共同的价值判断和未来预期，所以越来越多的地方政府采取合资公司的模式与我们进行水域合作开发运营。大大降低了双方的投入成本，取得了1+1>2的效果。
与此同时，我们会提前拜访当地的企业家、商会和学校，做一些潜在的客户推广，包括邀请深潜学院的企业家学员共同出资、占股，这又解决了一部分落地成本。除此之外，等到基地开业的时候，我们会配套深潜城市联赛等赛事，这又吸引到广告商加盟。更加拉低了前期开发投入的成本。
其三就是提前研判早下决策。大年初二，疫情发展态势尚不明朗之时，我就带着管理团队不断开会，应对一切可能发生的情况。2020年我们原定的战略目标是做精细化运营，提升基地的收入、降低成本，争取全年利润的提升。但疫情一来，我们预计5月之前都很难开业，那么战略重心就必须要改变，而且越快越好。
我们的判断是，疫情期间大家都难，但疫情结束，政府有需求，大家对运动健康更有需求，所以这个时期扩张，是个很好的时机。因此我们马上将全年的战略目标由提升利润转变到快速扩张。
我们第一次出差是3月10日，去黄山，当时回到北京要隔离两个礼拜，隔离结束再继续出去跑。不少业务都是疫情期间跑下来的，我们团队也很年轻，90、95后为主，大家一起跑，战斗力很强。
后来疫情常态化，各地经济开始重启，我们的目标是成为第一个线下复课的商学院、第一家恢复运营的赛艇俱乐部、第一个举办百人以上规模赛事的运营方、第一个线下复开的基地是扬州——同时也是深潜学院疫情后的第一次课程。那是4月27日，全国各地去了近百位企业家。现在回顾，当时压力其实很大，我们跟政府部门协调了很长时间，甚至做好了开课前一天被禁止举办的准备。那个时候人们对外出还是很谨慎，记得我们企业家课程其中有一天安排去瘦西湖，所谓“烟花三月下扬州”，以往4月的瘦西湖恨不得人挤人，这次却像我们包场一样，反而成就了一次难得的体验。
后来深潜在扬州的动作成为了一个“样板”，为后续西安、南京、苏州、青岛、南通、顺德等城市的谈判和开业奠定了基础。
创业就像赛车，直道竞速的时候，你拼尽全力无非就能比别人快个一两秒；只有弯道时候，大家都减速，而你仍然持速度不变，甚至还加速，那么一下就把别人甩开了。当然，这需要做足万全准备，也要承担风险。
赛事方面也有变化。今年城市联赛升级为“新铁三”，除了赛艇，还包括陆上划船机、城市欢乐跑、登山等，项目增多，参与者选择更多，自然参与的人群也就扩大了。
其实深潜的赛事运营从去年就已经在尝试转型。大规模、专业性很强的赛艇赛事成本非常高，而且毕竟作为小众运动，无法吸引大多数人群的关注，自然在盈利能力上就受到限制，不具备可持续性。我们也在思考，深潜真正要办的是什么类型的赛事？深潜最早的目标用户是企业家，后续一步步摸索，现在定位延展到“名人名校名企”。围绕这个定位，我们的服务也在转型，向社交平台去转移。每一场比赛都是一个聚会Party，运动与社交相结合。以前企业家在饭局酒局上喝酒聊业务，现在大家的话题变成了刚结束的训练或者比赛，体育让大家一下子打开了。而赛事的频次也有了明显的提升，从一年两到三次的大规模专业赛事，转型成为了每月一次，多个城市同时开展的高频次、广受众的体育社交平台。
这也是我们品牌认知和品牌宣传的一个方向和定位，对政府、对广告商来说都很有一定的吸引力。
至于深潜学院，倒是有条不紊。在保证生源的同时进行了课程升级。今年的课程是4站主修和6站辅修，主修在北京、上海、深圳加英国剑桥，辅修配合每月不同城市的活动和赛事展开。这样的活动，深潜几乎每月都有，大家参与的频次更高，可选择的种类也更多。今年的课程还增加了运动康复和预防损伤等内容，这也是大家深度参与运动之后的自然需求。
回看2020年非常重要，在疫情影响下，几乎所有运动体育类公司都度日如年，关店、撤资、跑路成为常见词。但对于深潜，挺进6座新城市，人员扩招近20%，年底实现大规模销售收入提升与净利润增长。这一切既是过去几年积累的爆发，同时也是对深潜业务方向、经营理念、管理模式的高度认可和客观激励。房子盖好了,越盖越多，越盖越大，如何更好的“装修”，更好的“提供物业服务”，如何吸引更广泛的人群和客户（不仅仅是企业家和运动爱好者）“入住”深潜，应该是我们下一阶段要重点思考的问题。
2020年我们也大胆尝试了一些新方向，取得了意想不到的成果。比如说自主研发的划船机和App，软硬结合，水陆联动的方向，使得深潜逐渐向硬科技和互联网公司靠近、向C端业务转型（目前城市中心的主要客户还是来源于企业等B端客户）。通过几年的积累，我们具备了在“不烧钱”的模式下向更广泛人群扩张和销售的基础。把目标群体的“量”做起来，往运动爱好者、青少年、原本不运动的女性群体等更大层面去拓展客户群体，也在根据不同的客群开发多线产品。
难点在于，企业的基因是很难一下改变的。我们一开始就瞄准的企业家，包括王石给大家的形象影响力更多也是在企业家圈层，这都是深潜的基因。
不过我相信，深潜的未来一定是更加开放、更加互联网化，不仅仅是作为王石创办的公司，要在企业家圈层做出影响力，同时要发挥更重要的作用，面向更广大的受众，让更多人爱上体育，爱上体育这种健康阳光的生活方式。
回首2020年，我想用博鳌论坛发言的一句话作为最后总结：不论是数字还是品牌，内容和服务才是本质；不论工作还是生活，健康才是我们的追求和方向。
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