竞争环境变了，体育公司开始鲁滨逊漂流｜韩牧专栏

2020-02-11观点懒小熊

到今天为止，我在北京自行隔离整整14天，窗外的马路上没有车水马龙，咖啡馆已停止营业，唯独那个水果店每天晚上都营业到11点——他不“怕”病毒。

这位年轻的水果店老板，年前还抱怨竞争激烈生意不好，现在他戴上口罩忙得不亦乐乎，还整箱整箱地把水果送到附近住户的家门口。

像这位水果店老板一样，线上购买蔬菜水果的平台突然大受欢迎。根据清博指数的数据，各个生鲜线上平台相比春节前都有环比超200%增长，京东更是增长了370%。这一次，恐怖的肺炎让无数人担惊受怕甚至失去生命，却在商业方面给了生鲜电商更大的空间，或者说新的“续命”机会。

没错，当无数人将疫情比喻为“按下暂停键”时，突如其来的疫情也将之前的竞争环境改变了。对大部分公司来说，这次变化就像小说《鲁滨逊漂流记》一样，突然很多个“鲁滨逊”与公司被迫扔到一座荒岛上，被隔离、孤立无援，也不知道何时更糟糕、何时更好、何时会上岸。

面对变化，“鲁滨逊”或多或少都会慌张。就在这几天，已经有少量公司宣布了倒闭。跟过去偷偷摸摸甚至苟延残喘也要硬挺不同，这次高调而体面——舆论也没有过多关注公司经营方面出现的问题，都在叹息声中把责任归到了这次疫情层面。

而活着的公司就需要振作精神、自力更生、克服困难。就像鲁滨逊一样，他凭借自己的智慧和勇气不但在荒岛生存了下来，还发掘出很多乐趣，坚持了28年终于等来了英国的轮船。当然，对很多公司包括体育公司来说，疫情不是“常态”，只是一次翻山越岭的非常时期，可能两个月也可能四个月也还可能半年，但不管怎样都要快速去适应。所以，这里面有一些认知与建议：

1. 调整战略，熬硬（All in）核心业务

健身房暂停营业、青少年体育培训暂停、中超与CBA等赛事都延期……很多公司不得不重新调整战略，春节之前的很多激励与规划是其中一种，但现在必须确定这个非常时期的非常战略。

就连新东方创始人俞敏洪都亲自上场，让新东方在上班第一周重点熬硬“好老师在线”。为了加码这个线上业务，俞敏洪作为主讲老师推出了三个主题课：《我们怎样让自己成为有用的人》、《我们应该做一个什么样的人》、《教育对我们的意义》。这是俞敏洪近些年来第一次亲身参与一线业务。而且，为了熬硬这个业务，新东方还让核心骨干解琪、刘艳等参与，并通过新浪微博的开屏广告以及话题来营销。

我查了下，这次俞敏洪反应速度很快，1月30日他写了篇专栏提到如果家长都退费的话新东方也会倒闭，要迅速熬硬线上业务。这一切都是因为新东方在非典时期就经历过绝地逢生。后来在上《鲁豫有约》回顾这段经历时，俞敏洪总结说：“我就是碰到问题就解决问题，逢河架桥，逢山开道”。

其实，对懒熊也一样，我们在大年初四（1月28日）开了管理层会议，确定熬硬智库培训线上课程直播，并在1月30日完成了第一次直播，截止到现在已经做了快10次直播。

2. 调整团队，迅速进入状态

既然我第一个提到战略调整，这就需要去落地，而这种突发性的战略落地在云办公的情况下相对较难。这时候考验的是认知与学习能力：一个新战略出来之后团队认不认可？团队成员又如何通过快速学习弥补短板来适应新的战略？多数情况下，公司需要多开会，多总结，多提醒与批评，管理层也需要各种方式去传达战略和目标，包括团队线上的“内部培训”。

现在已经进入云办公的第二周，相信不少公司伙伴可能还是穿着睡衣、不洗头、作息混乱，但时间不会等人，体育公司更需要争分夺秒早点进入状态，谁早进入状态谁就抓住了先机。

我对体育产业有两方面的认知：第一，这个产业是健康产业，尤其经历这次疫情更能凸显一个人、组织、国家健康的重要，体育产业必然会有大的发展；第二，这个产业相对其他产业难度更大、更穷，既需要对商业运营熟悉还要懂得体育，所以竞争往往是自己与自己的，关键在于自己能不能逼着自己前进，能不能熬过漫长的产业发展期。

3. 竞争残酷，疫情是挑战也是机遇

任何时候，竞争都是残酷的。同样面对疫情，每个企业表现都不一样。比如西贝莜面村创始人贾国龙哭穷说出自己企业困境。现在的他不仅获得了大多数粉丝的同情支持，还获得了5.3亿的银行授信，其中1.2亿已经入账。这让贾国龙度过了难关。

另一家本土快餐品牌老乡鸡董事长束从轩则完全不同，他撕掉员工疫情期间不要工资的联名信的视频在新媒体上获得很多支持。我在老乡鸡的官方微博上看到，这是一家很擅长新媒体运营的公司，他们在武汉免费给医护人员送餐并会写上走心的便签，还给一些医生画上漫画。

▲老乡鸡送餐的便签

上述两家餐饮都是动作比较快的，在这种竞争环境下他们要么获得了资金要么获得了口碑，都是一种值得赞扬的行为。相对很多还处于“慌张”之中的公司来说，他们已经抓住了机遇。很多体育公司应该学习他们敢于发声、互动甚至说出自己的真实状况——哪怕是困境。

4. 做好产品，保证品质

不得不承认，这次疫情对所有公司来说都是一次“大考”，是对产品、团队、品牌等的无死角考验。说白了，对很多公司来说就是一场战争。但越是这个时候做的产品越要保证品质，因为品质背后是品味，而品味代表了一个公司的品牌与门槛。

比如河北的北戴河房地产项目阿那亚，我去过一次，也听过他们创始人的一次视频课程。他们的模式是做网红打卡地点：图书馆、教堂、马场、酒吧等。他们更像是一家把产品做好后的社群运营公司，创始人马寅在一次演讲中说：“让每个来阿那亚的客户和业主，不光买了一套房子，更是买了他一天的生活。”

此前，一些体育公司在产品方面下得功夫不够，显得有些粗制滥造。体育那么酷、那么充满魔力，如果没有好的产品就很难保证品质，也就无法有相匹配的社群运营以及爆款的营销出现。

5. 坚信互联网与体育的深度融合

从2014年开始，互联网与体育的融合有过一段不适应期，早期过于简单粗暴的场馆预约等模式已成为历史，后期的keep等也在寻找商业模式。但这次疫情发现，即使是比较强调线下生意的体育产业，也还需要与互联网的深度融合。

跟过去不同，之前是纯互联网人来做体育产业，现在则是做过线下体育的人再来跟互联网融合。现在的leaders更能理解体育怎么赚钱、哪些环节能产生现金流、哪些模式靠谱。

这方面日本的茑屋书店是一个值得参考的案例。他们看上去是一家线下生意，但是与互联网高度融合。比如说，当在书店里卖一本户外的书籍，书籍里面提到雨伞、帐篷等，就会摆放在旁边售卖。茑屋书店之所以这样做，是利用大数据分析了顾客的消费购买行为，实际上他们更像一家互联网公司，在1400家书店打通了与互联网的无缝结合，打破了两种不同业态的边界。