2020年1月，韩伟对懒熊体育再次说出了“外面的人很难了解乐刻”，一如2015年的他。
作为2014年左右那一波健身创业潮的代表公司，乐刻如今已站在舞台中央。过去5年，他们经历了许多试错与调整，从技术员工为主到线下员工超半数，从主张共享经济到铺设自营门店……
回看2015年和2016年的报道，你会发现乐刻总会在自我解释——因为大家都看不懂——当时它身上的标签是“99元包月”、是“24小时”，是整个健身行业的“反抗者”与“重塑者”。
那时，韩伟在报道中还以他的花名“乐活”出现，在接受《二十一世纪商业评论》专访时，他说乐刻门店用了和隔壁某品牌健身房同样的设计装修团队，但进场前6小时，施工团队突然撤走了，因为怕丢了隔壁品牌的大生意。他用这个例子说明乐刻入行时很少受到同行友好对待的境况。
而现如今，这个昔日的颠覆者已经拥有500家门店和数量庞大的签约教练，与此同时，起码在外界看上去，它也在变得接近这个行业更传统的样子。
在这个过程中，乐刻究竟经历了什么？
物业合作门店“撞墙”
创业之初，韩伟曾经把乐刻比成星巴克和Airbnb，强调乐刻要做的是共享和平台——找一些耳熟能详的例子做类比，是韩伟自我解释时的常用方法，跟他聊一个小时，你会不断听到苹果、华为、特斯拉、711、优衣库、汉庭和瑞幸等巨头公司的名字。
基于自身平台的物业合作门店，曾经是乐刻非常看重的一个发展方向。
2016年接受36氪采访时，韩伟表示自营小型连锁健身房只是一个切口，未来更多的场馆会向非商业化的健身房拓展，比如酒店和小区公寓的健身房。当非商业化健身馆达到一定覆盖度的时候，乐刻的自营健身场馆也将退出。整个项目将以共享经济的技术形式，实现用户和场馆，以及教练的匹配。
▲早期乐刻的门店。
这与他2015年接受《二十一世纪商业评论》所说的类似：乐刻计划陆续在北上广各开3-5家直营店，用来建立规则和标准，之后更多会以加盟店的方式出现，“初期的生态会像星巴克，但也可能会尝试众筹一家健身房。”
他确实也这么做了。
2017年5月，乐刻宣布达成意向签约物业420家，永辉、家乐福、万科、龙湖、绿地、国美等连锁物业体系悉数在列。他们计划联合国内各大新零售连锁物业体系打造新零售健身圈，布局1公里健身圈计划。这也是乐刻在B轮融资时所说3年开5000家的底气所在。
2017年6月，乐刻全面免费开放私教平台，打通社会平台教练一环。
2017年7月，乐刻公布其北京40店众筹计划，和开始吧合作出让北京40家新店10%股权。同月，他们还宣布开放游泳私教课程，开始健身之外的共享尝试。
物业合作加上众筹建店迅速铺开门店，免费开放私教平台笼络教练资源，再通过C端活动吸引消费者。至此，一个共享平台的人、货、场闭环基本搭建完毕。
但事实并没有想象中美好。众筹门店的经营状况我们不得而知，但后续报道很少见到；而在物业合作门店方面，根据懒熊体育向乐刻确认的数据，目前全国总门店数在40家左右，远不及2017年预期。只有社会平台教练这一项执行到了现在。
美好的共享和平台梦之所以“撞墙”，韩伟曾在接受懒熊体育采访时这样解释，“共享经济概念应用的前提是有大量闲置资源，对应匹配的则是有足够的需求。乐刻目前除了要解决资源平台的建立，另外一方面就是健身房的供给。”
换而言之，乐刻意识到，国内并没有足够多的闲置优质健身场地资源能供给到他们，如开头所说，传统健身行业一开始并不太欢迎和认可乐刻。目前其实共享店还有2个模式在跑，一是企业健身房，一个是叫做FEELINGME的专门做私教包月的子品牌，但整体来说，跟物业的合作共享店现阶段没有集中力量推行，韩伟将原因总结为“社会效益产出达不到最高效”。
“我们当时对纯免费很感兴趣，也几乎都实现了盈利，但后来发现并不是绝对成本越低就越挣钱。就算房租免费，如果其他因素没有达到高标准，加上人力一个月可能挣2000块钱，但同样的精力投入到另一个更贵但更优质的地方可以服务更多人，产出也更高，从收益模型上讲投入的精力不是最高效”。还有一个问题是，物业合作店的场地是现成的，一般没有挑选和改造的空间，如果只有100平米，没有操房，器械布置不合理，那么服务的会员数量就会变少。但这样的场地，乐刻可以匹配私教馆、铁馆等模型，用户体验与效率反而会达到更好。
自营扩张
基于此，乐刻不得不选择将重心放在了自营健身房上。根据乐刻提供的数据，截至2018年6月，他们在8个城市开出了410家门店，签约了六千多名教练。
但在2018年，乐刻的扩张之路遇到了来自两个方面的阻碍，一内一外。外部因素是健身行业包括整个经济大环境不佳，市场下滑，而乐刻自2017年8月完成C轮融资后，2018年虽然继续拿到了腾讯、治平资本和高瓴资本的融资，也没有公布金额；内部因素则是乐刻的线下门店管理，“跑得太快，有些急功近利，遇到了一些问题”，韩伟说。
对此，乐刻做了两个改变。首先是开放合伙人制度，以加盟实现轻资产扩张。其次则是对线下门店进行了一系列整合升级，提升效率降低成本。
在合伙人门店方面，乐刻首先试行了内部合伙人制度，由内部教练开店。2019年，门店合伙人模式完全跑通后又开放了外部合伙人。目前乐刻在全国有80多家合伙人门店。门店合伙人需要缴纳保证金，自己承担房租和水电，乐刻负责教练供应，排课，以及一系列后台系统，包括课时费平台结算服务。
据乐刻表示，之前内部合伙人门店有进行调整的门店，但是外部合伙人目前是100%盈利，实测平均15个月内回本，最快的7个月回本。
在线下门店方面，乐刻首先关掉了不到10%“拖后腿”的门店。
其次，他们对于门店成本和服务质量的把控也更严格，请来了迪卡侬和麦当劳等零售巨头行业的人才担任城市经理。
一位乐刻团课教练告诉懒熊体育，现在“乐刻门店会有一定的团课成本预算，超预算了会减课”。另外，进入2020年，乐刻上海已经有门店宣布涨价，以宜山路博库书城为例，从之前的每月199元涨为239元。
在教练管理方面，乐刻目前上海会要求新进来的私教晚上驻店，与门店绑定，据乐刻负责供应链的VP任兴荣介绍，这是考虑到新私教进来对平台规则不熟悉，赚不到钱很容易放弃。这样可以让他们在起步阶段，快速在门店承接住平台分配的流量资源。“这大概有1-2个月的过渡期，之后还是自由的平台教练”。乐刻还招了一些传统健身行业出来的私教来带新人。上海一位乐刻私教告诉懒熊体育，乐刻今年对于私教的管理指标也更明确了。
▲乐刻在今年1月发布了“教练新十年计划”。
可以看到，过去一年乐刻在线下门店的体验方面下了很多功夫。包括团课方面请来了莱美和ZUMBA的大牌培训师，提升教练水平，场馆设计也进行了多次迭代。考虑到业内对乐刻门店环境颇有微词，这些优化也在情理之中。韩伟透露，2019年乐刻的销售额、收益、店铺运营效率等指标有超过50%的增长。
在收入方面，韩伟表示目前会员卡和私教是主要营收，二者比例相当，共占总收入的八九成，其他还包括训练营等一些新业务。以训练营为例，2019年训练营收入在2000-3000万之间，而乐刻能拿到其中20%-40%的分成。其他新业务还包括OYO式的存量改造、线上会员权益系统、乐刻学院和直播业务等。据韩伟透露，存量改造目前有两个团队在做，第一个案例昆明的万动体育已于近日上线。
从收入构成也可以看到，乐刻目前大致与传统健身房无异，会籍卡和私教为主要收入来源。不过乐刻表示他们线下业务已经完全盈利，有正利润。加上线上和后台则总体现金流为正，“不烧钱了”。
人、货、场
“目前是最舒服的状态”，韩伟说，“我们运营效率比较高，现金流为正不烧钱，属于行业里头比较安全的。”
2020年，乐刻打算继续扩张。据乐刻联合创始人夏东透露，2020年，乐刻将入驻苏州和广州两座城市。在韩伟看来，经营性净利润为正是一个不错的状态，“整体盈利的话利润就会做得太高，别人就能切进来。不能小富即安，不能保守，要长期投入去培育市场，现金流为正我就死不了”。
全国门店超过500家，开始做品牌加盟，花大力气提升门店体验和管理效率，线下员工超过线上，现在可以说乐刻是一个健身房连锁品牌了吗？
韩伟对此的回答是“乐刻肯定是做平台（S，赋能平台），通过赋能平台的数据运营、算力提升健身房的效率”。他承认乐刻目前呈现在公众面前的更像健身房。但“就像刚开始大家都觉得苹果是一个手机终端，后来发现其实背后的系统和生态才是核心”，“外面的人很难了解乐刻”，韩伟如此总结道，一如2015年的他。
人、货、场依然是乐刻的规划蓝图。韩伟认为场是健身房，但乐刻将来可能变成货来驱动，指的是即使你已经不是乐刻线下健身房的会员，但依然在线上有积分，可以社交，可以在乐刻平台上买东西。“以后可能还会有健身以外别的渠道来引流，例如滑雪”。
在韩伟的设想中，乐刻是运动健康的共享平台入口，以线下健身场馆为基础、线上数据平台为核心，整合教练及用户资源，向B端输出产品模型、经营模式及服务标准。让教练、用户及场馆三者之间形成良性循环。
▲乐刻目前对于自己商业模式的分析。
走过了漫长的4年，绕了一个大圈，一如韩伟现在的微信昵称依然是乐活，乐刻也依然没有放弃自己的平台梦。
乐刻是上一轮健身热潮的幸存者，也是其中代表。2014年-2015年期间，无数标榜健身+互联网的公司喷发，资本涌入，各种模式百花齐放。但时至今日，依然活跃的也不过是Keep、超级猩猩和乐刻等少数几家，曾经火热的ClassPass模式模仿者全城热炼和小熊快跑等都已鲜有人提及。
在当今的时代下，单纯做线上线下都已经无法在竞争中立足。我们可以看到各大传统健身连锁开始尝试数字化转型和数据化管理，可以看到乐刻请来传统零售行业人才加强效率控制成本。而乐刻声称自己不是健身房连锁公司，其实与瑞幸咖啡说自己不是一家咖啡公司有异曲同工之妙。互联网将融入各行各业，各种销售手段将打通，考验的是一个公司的整体零售能力。
但未来更先进的业态会发展成怎样，恐怕现在还没人说得清楚。
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