随着国人健康意识和消费能力的提升，体育线下机构是过去几年增长非常迅速的一个赛道，尤其是健身房。而另一方面，更多中产阶级及家庭的出现，也给到许多以往小众或精英的项目以拓张机会。
不过，在经历过去几年运动型门店的大规模连锁扩张后，这个市场的金主——无论是用户还是投资者正在回归谨慎，粗放式的增长和预付费模式面临越来越大的挑战，行业对精细化的运营和服务的能力要求也凸显出来。
12月12日，在第四届体育产业嘉年华“运动连锁：寻找增量”论坛环节，Shape合伙人张坤、光猪圈健身创始人王锋、阿里体育副总裁穆旸、深潜体育CEO周寅猛进行了深入讨论。
一、Shape合伙人张坤：健身行业存量与增量并存，私教与团课业务可以很好地融合
2019年基于整个健身行业线下经营的环境，大家都在讨论增量或者存量在哪里。而我们认为，增量和存量都是并存的。
从增量上来讲，现在越来越多的城市白领开始对健身、运动产生兴趣，有了“运动改变生活”的意识，然后从多种媒介、多种渠道开启自己的运动生活。也有很多传统健身用户，通过享受到了更多高质量的线下健身体验，成为更高频的运动人群。
在存量市场上，2019年Shape的会员数量大步提升，社交裂变成效可观，会员会通过自己运动的改变，去吸引带动更多新人加入。存量的黏性变得更高，因为他们在运动当中获得了更多成就感和效果。
就自身而言，2019年Shape一直在优化业务状态。Shape通过团课起家，在2019年启动了私教业务。
在新零售模式下，做私教业务的小型健身连锁机构并不太多。我们发现团课是一个引流入口，因为它的试错成本相对较低、氛围较好，大家都愿意花几十块钱感受一下团课。
但是随着用户运动能力的不断升级，他们对运动的需求越来越大。私教就是很多用户的需求点，并且他们完全具备消费能力。Shape启动私教业务后发现，私教和团课是两个完全不同的切入点，但是可以很好地融合。
我们通过产品的过渡来打通团课与私教，从一节课30-40个人的大课，过渡到6-8个人的课程，再到2-3个人的课程，最后过渡到1对1。通过这样的转化，我们今年已经做出了很多成功案例，明年我们希望在这个领域有更大、更快速的发展和布局。
2020年，从我们来讲首先还是要提高整体盈利性，创造优秀的正现金流。我们希望基于内容、用户体验本身，培养更多深度用户，合理控制开店节奏，同时开展培训认证等相关业务。健身机构开再多店，没有精细化的管理仍然不行。所以我们在不断优化，让教练员培训、会员体验、产品打造更加精细化，然后也希望能将我们积累的经验传递输出给更多同行，让大家有一个更好的生存环境。
二、光猪圈健身创始人王锋：存量市场现状糟糕，健身行业需要从两方面彻底改变
现在健身行业过得并不好。在我看来，大约60%-70%的健身房都是亏损的，甚至比重会更高，这是目前存量市场的现状。
现在健身的人这么多，为什么健身房过得越来越惨？其实单纯地来谈增量或者存量，没有什么意义。20年来，健身房的发展就是两个问题：
第一，过去积攒下来的模式，已经不适合现在的形式了——面积大、管理粗糙、成本太高。很多市面上的健身房，都是千万级的店，包括倒闭的浩沙。健身房不是不挣钱，而是钱全部都浪费掉了。所以，要从整个模式上发生根本性的改变，要轻管理，重运营效率。
第二，科技问题，要引入数据化运营。健身房的服务一定要回归到本质，本质就是让用户养成健身习惯，所以必须要在用户层面用数据分层，提供相应的服务。在这方面，健身行业首先需要降成本，用物联网等工具降低30%的成本；其次，要通过数据给会员画像，提供丰富的健身之外的场景，用来提高会员的活跃度、留住用户，继而提升10%的续卡率。
中国健身行业很苦，但全球都一样。我们怎么能让这个行业升级？第一，必须轻管理，低成本、精细化运营；第二，必须要有足够、基于健身之外的C端产品，健身从来不缺内容，社交、娱乐等都可以有效提高续卡率；第三，其实健身房是一个非常好的渠道，可以探索第三方为渠道付费的方式。
其实有时候，我觉得我们过度解读了健身。健身在人们生活中没那么重要，健身就是玩，全世界都是这样的。所以，我们应该顺应潮流。如果我们能做一套系统，把健身行业变成渠道，做到上述三点，行业整体都能升一个层级。
2020年光猪圈的目标很简单，我们想改造500家标准的智能健身房。其中的关键是智能化，这些东西能不能给场馆节约30%的成本，能不能把自然续卡率提升10%，最终这500家场馆能不能产生第三方付费的价值，都是我们要验证的。
三、阿里体育副总裁穆旸：从人、货、场来看，运动连锁增量市场趋势明显
我觉得可以从人、货、场3个维度去看。
从人的维度，不可否认现在运动的人越来越多了，但选择什么样的运动方式和运动项目出现了多元化。我国2035年要建设成体育强国，经常参加锻炼人数占比要达45%，所以这个肯定是增量市场。
从货的角度来说，什么是货呢？我们把为用户提供的服务定义为货。今天市场上有各种各样的提供服务的机构存在，因为人的需求开始多样，货也需要通过组合的方式使它存在的形式更加满足用户需求。从货的种类上来说，实际上也是一个增量。
第三是场，就是大家运动的地方。按照国家的计划，到2035年我们的人均运动场地面积要从1.66平方米提高到2.5平方米，所以场地空间肯定也是一个增量。
无论从哪个维度看，这个增量的趋势仍然存在。但是进入的形式和组合、玩家发生了很大的变化。如果不能适应这个，你就会被市场淘汰。
今年8月，阿里体育在杭州落成了阿里体育中心，这也是大型体育场馆用智慧型手段做运营的新尝试。我们运营场馆不是要做一家传统的场馆运营公司，所以我在这个场馆里有14家合作伙伴。而且，我们也不是做“二房东”转租的生意，核心还是期望做一种新型的场馆运营模式，比如政府、某个项目运营合作伙伴再加上阿里体育一起来做。
对政府来说，今天愿意把这样的场馆委托给第三方运营，第一方面有天时——国务院有文件指出，“新建政府类场馆应委托第三方运营，不再新设事业单位”；第二个方面是地利——阿里的落户能提升场馆的品牌效应，由此引进很多项目，可能这些项目很多在杭州也是刚落地；第三，从人和的角度说，我们可以整合阿里系所有生态资源进行导流，比如做数字化、智慧化，可以做预定、支付。
另外，阿里体育在春节期间会发布自己的C端服务品牌。我们会推出一个类似于盒马鲜生这样的一个动物的品牌，把线上线下统一。
四、深潜体育CEO周寅猛：水上运动目前只有增量市场，精细化管理是必然
就水上运动而言，我们没有考虑过增量和存量的问题，对于我们来讲都是增量，我们没有存量市场。
水对于体育人来说，是最便宜也是最贵的资源。
贵是因为水没有办法被定价。它不像一个场地，可以确定租赁面积、时间等。但在水上，尤其是赛艇这种需要长距离水域的项目，水域应该怎么收租金？而且，中国有个说法叫“九龙治水”，监管部门很多，要拿下一块水域的使用权，是一件非常困难的事情。为什么水又是最便宜的？一旦拿下水上场地，维护与运营成本和陆上场馆相比，就会低廉很多。
我们一直觉得存量跟增量是一个很难界定的话题。用户天然带来的续卡率、转介绍、带动周边人群的消费，这个应该是存量市场。将来用户越来越多后，我们可以挖掘他们的二次、三次消费，这是一个必然趋势。
2020年我们还是非常有信心的，现在已经开始做明年的预算：第一，明年我们可能要在8-10个城市开水上运动中心；第二，明年我们在几个城市可能会有一些比较有意思的赛事，赛事也会进一步升级；第三，目前深潜学院的学员都是俱乐部、水上运动中心的会员，同时又是参赛选手，实际上这三者之间是相互导流的闭环，是我们明年要重点打造的，而且在不断扩大基数，不断升级产品和服务。
其实说到底，体育产业现在一定要从粗放型管理转变为精细化管理。我们现在很多时候没有管理，真正的管理就是你能不能把成本压到最低、把人员用到最少、把产品和服务让大家感受到最好，这才是最重要的。
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