没有什么比商业化成绩更能证明一项赛事的价值。
9月11日，2019年《王者荣耀》职业联赛（KPL）秋季赛正式开打。这也意味着这项主打移动电竞概念的赛事启动至今，已经迈过了三个年头。
尽管最初围绕着一款手游来建立赛事体系遭受过质疑，但顶着腾讯在中国电竞领域的光环和积累，作为一项新兴赛事，KPL的各方面数据在过去三年获得了迅速增长。
而以商业化来论，2019年他们拥有六家年度合作伙伴：vivo、黑鲸、统一冰红茶、清扬、上汽T-cross和5糖口香糖。虽说从赞助商的数量上来说，6家并不算很多，但在金额上看，恐怕是其他电竞赛事难以企及的。多位业内人士向懒熊体育表示，目前KPL的一个赞助商席位费用，早已突破了数千万元的级别，基本是其他电竞赛事的3-5倍。
尽管如此，KPL的赞助商席位依旧炙手可热。腾讯互动娱乐移动电竞业务部商业运营负责人王进告诉懒熊体育，今年合作伙伴之一的5糖口香糖，就通过内部竞争，以更高的商业体量，取代了去年同属于玛氏集团的M豆，争取到KPL的赞助商席位。
早在一年多前，《借《王者荣耀》红利，KPL火了，它离成为真正的“大众电竞”还需要做些什么？| 2017电竞观察⑤》一文中，我们就分析了KPL赛事能在短短时间内成长为一款接近成熟的竞技类IP的原因。从市场环境来看，2017年恰逢电竞概念席卷中国的元年，大量电竞IP的兴起和产业的扶持，使国内的观众接受了前所未有的电竞观赛教育；从项目本身来看，2017年起，《王者荣耀》基本坐稳了国内手游头把交椅的位置。哪怕是今天，其依旧有日活过亿的成绩。
KPL过去的发展很大程度上得益于这个大背景，但另一方面它也发展出了一种与以往不同的“轻度电竞”模式，而验证它逐步建构起来的这种模式和生态是否能持续，商业化成绩无疑是一个重要标准。
在这个建构的过程中，KPL在不同的发展阶段所采取的发展策略，也值得整个电竞行业的反思和探讨。
定位：一个“高价”的多样化电竞内容产品
KPL “让我们看到电竞的一个其他的可能性”，2018年1月，时任量子体育VSPN 的 CEO 滕林季在接受懒熊体育专访时如此表示，“我们以往认为电竞对应的是一个高度相似于竞技体育、可能以男性为主的受众群体，但感觉去年跟之前最大的变化，在于整个用户的男女比例或者用户构成的一种明显改变。”
根据易观在2017年底发布的《2017年中国移动电竞赛事商业价值评估分析》，KPL 的用户人群即便在年龄分类的头尾两端——“18岁以下”和“31岁以上”，占比也分别达到21.6%和12.5%。而中等消费力以上用户的比例，达到了61.9%。而女性用户则接近1/4。
▲易观在2017年年底调查得到的KPL用户数据。
在KPL的发展过程中，扮演了重要角色的量子体育VSPN，从2016年起就开始负责KPL的商业化工作，如今也是KPL的独家商业代理合作伙伴。量子体育VSPN高级副总裁兼商业化负责人游央告诉懒熊体育，他们在接手KPL商业化工作之初，所发现KPL赛事的特征之一——用户量庞大，且年轻、时尚、女性较传统电竞赛事更多。这在品牌主眼中，无论是从消费力还是品牌形象去考量，都是属于有营销价值的用户。
特征之二，是《王者荣耀》本身隶属于MOBA游戏产品。基于MOBA游戏产品所构建的赛事，本身已被市场认可成为一个内容产品的可能性。所对应而言，其商业化逻辑也曾被验证——这更容易被有基础电竞认知的品牌主所接受。
特征之三，是其在产品上对传统电竞赛事发起的挑战——轻层化。操作简单、单局时长更短以及在手机上进行，这降低了用户的观赛门槛，使其在赛事化的发展初期得以容易将玩家转变为观众。
从这三个特征来总结KPL，就是一个用户年轻、进入门槛低且已有市场认知的内容产品。“这是我们合作伙伴会选择我们的重要考量。”王进说，“电竞是年轻人追逐的潮流，《王者荣耀》又有巨大的玩家规模。”
相应的商业化策略也就此展开。游央称，他们和KPL联盟的第一个策略，就是定下一个相对较高的价格。
从赞助金额上来看，电竞与传统体育赛事、综艺娱乐节目等IP相比，始终要差很多。即使头部的电竞赛事，一年的合作费用也仅仅在千万元左右，远远比不过播出周期只有四分之一的综艺爆款节目。
但无论是综艺节目还是电竞赛事，本质上是内容产品。从商业化的角度来看，需要分析的是内容产品的用户规模、产品属性和用户特性等要素，而不是内容产品本身属于哪个领域。
“我们分析了CPM（千人成本），分析了各项品牌主会考察的数据，得出的结论是电竞赛事的价值并不输给综艺。”游央说，“我们要让电竞回归应有的价值。”
这一策略还有一个背景。2017年，电竞营销的品牌主产生迭代，大众品牌开始取代传统PC或外设品牌成为电竞营销的主力军。他们偏好于将电竞赛事与传统体育及娱乐IP做类比，也愿意拿出较高预算。
“KPL有个得天独厚的优势，他们没有历史包袱，”一位熟悉电竞营销的广告行业人士说，“他们诞生于电竞最好的时代。”
考验：赛事提供整合营销服务的能力
上文我们提到，KPL之所以能吸引品牌主，一个很重要的原因是其用户群体的特征——年轻化。年轻意味着消费潜力，还能改善品牌的形象。
但在实际的营销场景中，年轻化的用户却也是把双刃剑。他们对于商业品牌的植入常带有天生的敌意，处理不好的话反而会给品牌营销带来负面效果。这点在b站的商业化发展史中体现得尤为全面——敏感而言张扬的次世代人群为品牌主和IP方的营销手段提出了挑战。
而具体在电竞营销中，这一特点还会被放大。去年4月，在接受懒熊体育采访时，时任vivo创新领域总经理、现任vivo智能终端总经理王友飞就曾指出，与传统体育领域相比，电竞营销作为新兴事物缺乏经验积累，包括了电竞营销手段。
▲vivo还曾推出过王者荣耀定制款手机。
“一个成功的商业合作有一个标准，就是商业品牌帮助观众实现他希望或者追求的结果，不管是成就喜欢的选手，成就他们喜欢的俱乐部，然后通过我们找到和观众之间有深层次的共鸣，让我们的观众感到这个品牌理解我，这样的合作是我们定义为好的合作。”腾讯互娱移动电竞业务部总经理、KPL联盟主席张易加在秋季赛开赛时对懒熊体育如此表示。
所以，能否向品牌主提供整合营销服务的能力，是KPL在商业化之时面临的重要考验。
2018年年初，KPL进行了赞助商体系改革，取消了冠名赞助体系，改为垂直行业的合作伙伴。如果从品牌诉求出发，将KPL的客户进行简单分类的话，可以分为三类：
・一类是处于品牌形象的考虑，渴望为品牌赋予年轻化的内涵，例如上汽T-cross（包括去年的上汽凌渡）、统一冰红茶和清扬；
・一类是有一定的销量诉求，同时也想扩充品牌的知名度，例如vivo、5糖口香糖以及之前m豆；
・一类是创立不久的品牌，渴望是通过这笔赞助来形成消费者心目中的品牌形象，吸引种子用户，例如黑鲸，以及vivo主打成为KPL官方用机的IQOO Pro。
针对不同诉求的客户，KPL的团队则制定了相应的不同营销手段。“我们合作方的提供的是深度合作方式，不仅有流量的曝光外，商业化团队还会参与到客户的品牌运营当中，根据赛事的不同的节点和客户在品牌上的预期，去针对他们去做一些营销方案。”王进称，“甚至我们会在有一些对方大的促销节点，联合到类似京东这样的与我们有深度合作的平台，给我们和品牌方打造类似品牌日的活动。”
比如针对上汽的T-cross，渴望将品牌年轻化、接近年轻人的诉求，王进和她的团队设计了KPL潮流之夜的活动，组织五位KPL的明星选手开展了一晚上的比赛；而针对黑鲸，KPL的策略是让品牌紧贴明星选手，拍摄了多部主题宣传片以及写真。eStar的中单猫神还身着黑鲸的服饰，并登陆了纽约时代广场的大屏；还有统一冰红茶，他们推出的是“破次元壁计划”，在2019年在全国范围内推出7.7亿瓶全新本命英雄瓶，以及赛季限定超A“黑话瓶”。“我们旨在打破原有套路与规则，打破次元、年龄、渠道等设限，用全新的方式去擦亮“青春无极限”的品牌态度。”统一企业（中国）投资有限公司茶事业群总经理陈瑞芬女士如此表示。
比较有代表性的还是去年KPL与玛氏集团M豆合作的营销案例。他们制定的传播策略是“把握KPL用户的屏前时光”，通过线上组织粉丝应援和线下商场主题促销相结合的方式，以及在全明星嘉年华上植入了M豆的多项品牌活动。给品牌主带来的回报不仅是销量上的提升，还有知名度的推广。
▲M豆天猫旗舰店在2018年10月的销售额。
根据艾瑞咨询提供的数据，在2018年KPL的合作客户中，KPL用户在观赛前后对各品牌认知度的变化并不是很明显，但品牌的推荐度和喜爱度都有了提升。且除了上汽凌渡之外，其余四个品牌的购买/使用也有提升。这一数据也体现了KPL在媒体资源之外的营销特性：重点不是曝光，而是品牌形象。
▲KPL用户在观赛前后对KPL植入品牌的感官变化。（数据来源：艾瑞）
探索：移动电竞商业化的更多可能性
从阶段性来看，如今可能正是KPL商业化发展的一个重要节点。根据百度指数，KPL在今年秋季赛的开赛日搜索指数为10066，比去年同期的11238有所下落。就整体而言，今年赛事的搜索热度也并不如前两年。
不过当一项赛事度过初期诞生时的爆发阶段，用户人群逐渐稳定是必然现象。
如果说三年前，KPL吸引品牌主的魅力是一款新兴移动电竞赛事所具备的可能性，那么三年后，但赛事规模逐渐稳定，品牌主会更看重王进和她的团队在品牌营销领域还会有多大的发挥空间，以及能从中得到哪些稳定的回报。
“分阶段来看，三年前我们是1.0阶段，大家追求是曝光；我们现在是2.0阶段，有内容植入。找到可能跟用户沟通的点，从各个维度其实可以找到比较生态型的合作方法和客户进行合作模式。”张易加如此总结他们过去三年的商业化工作。
张易加期待的是接下来3.0阶段，他们与品牌主的“共创模式”：“电竞的赛事拥有方，和合作方一起，在某一个领域创造内容或者商品，基于本身电竞消费者观众的需求，创造出定制化、更加贴合他们的需求或者情感需要的内容，或者相应的服务。”
在王进和游央的构想中，有两方面可以尝试努力的方向：一是打通产业链的上下环节。电竞赛事不同于其他体育娱乐内容产品之处，在于其较长的产业链。位于赛事上游有游戏厂商，下游有俱乐部和直播平台，都存在与赛事本身的联动性。即使是从媒体资源的角度上来说，KPL仍然有不少有待开发的环节，这些环节或许能成为品牌主营销的发挥的新空间。
二是营销手段的多样化。“相比传统的体育运动，电子竞技有天然的互联网基因，以及大数据的积累。”王进说，“这是我们过去运用不足的地方，未来需要把精准的数字营销，和传统体育营销结合在一起，尝试一些创新。”
三年不短，也不长。KPL用三年取得了如今的商业化成绩固然值得欣喜，但当游戏红利不再、用户逐渐稳定后，也许未来的三年才是他们商业化面临的最大挑战。
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