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背景介绍
“快网网球俱乐部”2010年7月创立于上海，是一家集网球场馆连锁管理、智能网球科技研发、网球大数据运营、网球品牌和文化推广、专业青少儿网球培养为一体的网球产业公司。
快网签约球场主要位于社区和酒店等公共区域，在上海拥有20+分店。与一般的网球培训机构租借场地授课不同，快网基于多片承包多年的社区网球场地，排课时间充分且自由，用户主要以年卡为主。它引入美国网球协会评级体系并进行本土标准化改造，通过定期的系列赛事锻炼学员辅助培训。
快网对内运用分区域管理，基于此，其区域管理人员基本都实行管培生制度。管培生需要从教练开始做起，然后通过上课情况、业绩、学员比赛成绩等指标评定是否能够升级为球场主管。而升格为区域主管则需要评定整个球场工作人员的以上3项指标。
像邹峰一样做到区域主管，则需要花费7年左右的时间。
快网室外网球场地之一
回顾这7年的职业生涯，邹峰跟「运动连锁指南」分享了他的经历。
与大多数体育生一样，我曾经也是一名基层网球教练。
2012年毕业，我就开始在快网做网球教练。对于体育生来说，从一个“一人吃饱，全家不饿”的教练，转变到要照顾手下十几号人的区域主管角色，需要花费比一般人更多精力去消化管理知识、学会管理职员，同时还要树立起自己的管理魅力。
诸如此类的工作，我耗费了4-5年的时间才渐渐摸到门道。
区域主管对我来说并不是一个轻松的职位。简单来说，这片区域内的所有球场事物都需要我去协调，包括后勤、运营、维护，市场，甚至是招生等。事情很繁杂，所以更需要合理规划时间。摸索一段时按后，我建立起了自己的管理机制。正是有了这样的基础，我的团队也在公司的各项考评中名列前茅。
7年前的邹峰（右）
从教练到主管：漫长的适应和学习期
7年前，我从江西一所院校的网球专业毕业。作为一名狂热的德约科维奇粉丝，我当时能见到小德的机会只有上海大师赛。所以经师兄介绍，我来到上海工作，第一份工作就在快网做网球教练。
在做教练期间，我取得了美国PTA网球教练员认证，这本证书中国每年大概只有50个人能够拿到。在日常教学中，我也接触到许多各行各业的牛人，比如一些企业家。跟他们交谈使我的眼界开阔很多，同时也积累了比较广的人脉，这客观上加强了我的管理和沟通能力。
但网球教练始终是吃“青春饭”的职业，我不可以一辈子都做教练。
适时公司有管培生机制，所以我开始从教练向主管转移。网球行业有一个很大的特点是：打球打得好的，大多不会管理。所以我开始接受管理方面的培训，但大多数时间都是靠自学。除了读一些管理学的书籍，有时候我会参加“樊登读书会”之类的活动，公司偶尔会有内部分享和外部交流的机会。这个时候，我刚开始了解“管理”这个概念。
有了一些资源和对管理的认知，我开始尝试接手主管的工作。但做到陌生的领域，我发现了教练和管理岗位的根本区别：教练只需要做好自己的本职工作，而管理职能更多是需要去协调整体。
比如在网球行业，我主管一个区域，就会有好几片场地需要我协调。从教练教学到运营，甚至是直接给到我面前的投诉。当时只会觉得：怎么每天时间都不够用、怎么什么事情都要找我。但自己又不懂得管理和协调时间，也总觉得什么事都要自己动手。这也是我开始转变管理方式的契机。
邹峰和他的团队
初识管理：如何建设一个团队
在此之后，我把手头的大部分事情都授权给区域其他员工做，每天只抽出一部分时间进行监管和安排工作。
比如，我每天会去到3-4个球场，询问球场负责人的工作、视察上课情况，以及接受部分学员反馈等；公司分配下来的任务，需要自己先分一下哪些是紧急和可以暂缓的，安排好之后，再让手下的员工去执行。所以，其实“管理”靠一个人的力量是不够的，我需要更有经验的人来帮助我。所以，我开始建设自己的团队。
在这个想法的基础上，我开始培养自己手下的员工。到目前为止，我手下有9名员工，包括2名球场主管和7名教练管培生，其中2名球场主管分别跟了我3年和4年，大家已经相当有默契了。基本上平时我们只需要做简单的沟通，就能配合出很好的效果。因为快网评定团队成绩的指标有上课情况、业绩、学员成绩三项，所以我在日常管理中，特别注意这几点：
要有极强的执行力意识，必须贯彻我的要求，否则会有惩罚；
进行团队内部业绩排名，有适当激励和警醒作用；
照顾员工情绪和状态，注重交流，适当组织团建活动；
根据教练经验和后台数据，分配接待新会员的比例；
邹峰管理区域的球场（广洋·华景苑）
此外，管理光靠默契和信任也不够，毕竟对业绩的考量还需要数据的支撑。比如，每周4下午3点左右，我会组织例会，汇总每周工作情况。会上需要说的东西分为三块：
每周的业绩排名，会前提前报备业绩，主要为销卡率；
数据汇总，会员体验进度、上课反馈等；
后勤报修报备；
在以上3项汇总中，最重要的是业绩排名，因为公司内部也会有排名，这直接决定了团队成绩排名。公司会根据大众点评的点评量，会员的办卡率、消费进度、反馈等，来制定相应的奖惩机制。
对于网球培训行业来说，学员的满意度其实也是非常重要的一项指标。所以我会花更多的时间到球场去，听取学员的反馈、检查场馆设施、抽查上课的情况、组织不定期回访等。但这样的形式不能经常出现，否则员工会感觉你对他不信任，反而不利于团队建设。
邹峰管理区域的球场（怡东花园）
7年经历：我的感受与建议
3年的教练，4年的区域主管生涯，我从一名网球教员逐渐成长为一名较为成熟的管理者，同时我也拥有了公司最优秀的团队。实际上，培训行业，管理员工的方式都是大同小异，如果想要做得更优秀，那团队从上到下都必须要有极高的执行力。我要求团队里每一个人都必须要像打了鸡血一样的工作，要主动积极，否则就会被淘汰。虽然这个方法看上去很残酷，但却是最有效的激励手段。
回想7年职业生涯：刚毕业的时候，可能觉得自己值5块钱，也没想过要让自己值10块钱。在经历过一些事情后，突然发现很多事情不能够简单地用钱来衡量。就算我的能力现在可以值10块钱，但不一定我现在就要挣这10块钱。所以，目光看的相对较远一些更好。
所以各位希望从事体育培训机构管理岗位的年轻人们，请务必要记住：
要对自己的工作有饱满的热情。这点对体育培训机构来说尤为重要——谁愿意要一个员工都无精打采的机构来教自己打球呢？
一定要够执着。就像我这四年间经历的，只要肯去想办法，这件事就一定能做成；
要有执行力。作为区域主管，不管是自己做决策，还是执行上级的决策，都一定要果断迅速，为下级员工做出表率，“雷厉风行”应该是良好执行力的准则。
从业7年，从网球教练到快网区域主管，希望我的经验能够帮到你，让你早点钻研出作为一名基层管理人员的心得，让自己成为下一个最佳店长。
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