创立于2013年的EDCO（小三角）是定位时尚运动的自有品牌，创始人陈尧扎根装备领域超15年，从供应链，到产品营销及渠道管理等，基本岗位都尝试了遍。小三角今年预计营收达5000万，线下占比超70%，今年4月完成完成了Pre-A轮1350万元融资。

陈尧的履历十分丰富：在李宁实习；第一份工作在Kappa公司待了七年，最后一年在东京；之后去了NBA中国；又在安踏做了两年；在美国跟Nike的人学了一段时间；创业前在探路者担任产品总监。从供应链开始做，到产品，又到前端，然后去做营销，再到渠道管理等，在装备制造业的基本岗位都尝试个遍。

他经常在朋友圈“开炮”：“我愿意跪舔任何我喜欢和尊重的公司，我不会为任何有钱人出卖自己的灵魂。”；“小三角的价值观不支撑我诋毁别人！友商们总说自己产品功能好，掩盖设计的缺陷！但是尼玛运动户外产品功能好难道不是个必要条件吗？”；“我就喜欢我们自己的，怎么了？”。

他的逗逼风也坚持到底：关于口哨的事情就在一个月内发了四次朋友圈，“我用了一天学会了！啊哈哈”、“我就是神经病咋了？我就是想把它学会，我就是学会了！不跑风了！”、“我又学会了一种命令式口哨的方式”、“我觉得我可能永远也掌握不了顶级命令式口哨的技能了，但又不想放弃！”。他发了两张年轻时候的照片，“那一年我还是锥子脸”，接着又说，“生无可恋，走，去直播！”。

他也十分坦诚，毫不掩饰：“天使轮是谈了一天拿了300万的TS，只用了30天就交割完毕，然后就有点膨胀了，随后从去年4月开始一直到10月，什么都不干就去谈A轮，失败了，因为我吹牛了，回去反省了很久。后来一段时间都没见投资人，好好做自己的产品和生意，我最大的特点是知错会改正。”

2012年10月，陈尧憋不住创业的激情，“我已经35岁了”，也认为时机到了。创办四年不到，定位于时尚运动品牌的EDCO（小三角），2014年卖了827万的货，2015年做到1800万，2016年到现在已经有了3600万的营收，预计今年能完成5000万，而公司只有10个人，线下营收占比超过70%。

融资方面， 2015年5月获得阿米巴资本340万元天使投资；2016年4月完成了Pre-A轮1350万元融资，由华映资本领投，青骢资本、火辣健身、悦跑圈、阿米巴资本跟投。

对于装备、品牌以及他自身的创业故事，他有很多东西要分享。

▲小三角创始人陈尧。

一

我为什么要创业？基于一个大的判断，早期我们家有车的时候，国内基本上都是捷达、桑塔纳、夏利等，而且感觉都很牛，是因为跟当时GDP支撑的意识有关系，买一个不算差的就行。

但是到2012年的时候你会发现高尔夫加价了，运动时不止穿耐克了，许多人有了钓鱼的、摩托车的、徒步的等等的一套装备了，消费细分在形成。但是我不能等它分好了再去做这件事，整个中国在发生质的变化，第一是信息，第二是移动互联网。许多东西是为了能满足用户更多元化需求，提高生活水准和价值，所以我认为打造自己一个品牌的时机到了。

日本和美国工作期间对我的影响比较大。日本人追求极致，吹毛求疵，像牛排不是日本的，但是它却能做出最好的牛排，融合了西方牛排制作理论和日本烧烤理论，加上最好的食材，他们懂得把外来先进的文化和自身有利的东西进行融合。

美国人的Marketing很厉害。那边做设计的、做产品的人告诉我，装备卖的是一个场景，一种体育情感，而科技呢，它是承载这个情感的基础。

就像很多耐克、阿迪达斯的鞋子，它们有一些特殊功能，但你说真的很有需求吗？其实不见得，但是必须得有，意义在于可以拿这个点做Marketing的传播。还有一种是体育情感，用Air Jordan系列来讲乔丹的故事，乔丹是最伟大的篮球运动员，我可以宣扬一群年轻的小孩子们想成为这样的人。

但国内都是从目标消费群、渠道等考虑产品，这是一个伪命题，也让我明白真正好的产品是基于场景的，因此研发科技和定位都是基于场景来的，而中国这样做的太少了。要不是在美国、日本的学习，加上自己做了7年的供应链，站在产品角度去思考，否则我也不会轻易就去创业。

二

2013年初创业的时候也没想太多，就是想提供不同的产品，当时把房子和车子都卖了，只有100万能干什么？只能挑几个想好的产品做到最好，不能做营销也不能扩大团队。2014年开始在北京开了三家店，分商贸店、百货店，底商店，不同层级，其中有一个13平米的店一个月卖了30多万，第一年卖了827万，从不同地段尝试，如果行的通就证明产品可行，结论就是消费者在细分市场上是可以为这件事买单的，还能赚钱。

2015年的时候，我们拿了天使基金的钱，迅速关掉了前面三个店，筹备一个新的店叫生活馆，用于渠道升级，请了最顶级的设计师，叫青山周平，我们的大连店就是他一手操办，设计费就要五六十万，装修费100多万，做这个事就是要聚焦，因为我觉得整个大消费的升级是在线下。

你去看淘宝、京东、唯品会把所有理念固化成了，如果没有优惠、包邮都是没用的，那为什么优衣库、HM、七匹狼这几年一下子那么火热，也摧毁了一些之前在天猫卖的很好的网店，其实他们也没做什么，因为品牌的价值就在这里。

现在算上沈阳、哈尔滨，银川，西安，大连等地，我们的生活馆有5个，打算2017年6月在北京798开一个1600平米的店，目的也是为了聚焦。这个大生活馆带大疆的体验，500人的活动区，悦跑圈专区，crossfit健身房，攀岩墙等，互相不违和，设计师也是青山周平，投入大概500万，租金在100万左右。

▲小三角产品在维欧国际艺术设计周的展示。

目前旗下的品类有衣服、书包、各种小配件等，接下来准备上两款鞋，一双跑步一双徒步，鞋子这块供应链门槛要求非常高，那么多鞋厂找合作最后找一个相同价值观的。

此前产品单价大约是300多块，我们这个行业没有所谓的价格定位，价格是个反向理论，不应该让财务指标来决定价格，传统公司的财务策略是要乘以3或者乘以5，就会导致100块钱的东西要卖500块。这是伪命题，应该是一种正向逻辑，我们做出一个符合场景的产品是否适合你，准备用多少钱买，挣钱与否是上帝的事，真正好的品牌是一种结构理论。

我们的产品风格是简约、工艺、版型一体的，一句话很难解释。如果让我说一个对标，我更希望说自己是户外的始祖鸟，因为始祖鸟的设计特别牛，有人性化和大学问。

今年预计完成5000万，线下占比70%，渠道商会小一些，我们的步骤、发力点一定要渗透，先测试，然后讲故事，得有耐心。

设计小三角的思维，是要表达坚毅、稳定、易识别，要硬不能柔软，当时团队想了三个月，叫做斯巴达克之盾，攻防一体。当然这是情怀的事，和具体产品没关系，这样我们的产品看上去会很硬很酷。

三

在渠道方面，像淘宝、京东、大疆、悦跑圈等，我们会做，但不会把命运交给别人，不能靠他们活着是我最大的逻辑，我最后的渠道一定是自我渠道，大疆的逻辑就是这样的。现在有小牛电动车、悦跑圈、大疆等不同的用户群来买我们的产品，这是我想要的，有不同的场景。

去年7月我和几个朋友去山海关钓鱼，我带了一个美国品牌叫劳伦斯的探鱼器，雷达能探测到周围50米内鱼群在什么地方，探测到鱼之后再凭借着经验和能力判断鱼的类型，同时给出相应的鱼饵，最后我钓了共130斤的鱼，我那群朋友什么都没钓到，结果他们每个人都给我转钱帮他们买同样的钓鱼装备。

钓鱼的逻辑和卖货很像，天猫、京东有大的流量，但本质上和你没什么关系，做精准用户的逻辑是什么？单纯卖鱼杆的机会已经没了，你得看到别人用你的渔具钓起了鱼才能卖的出去，这是我所说的场景。

我们后台超过11000的用户，复购率超过72%，为什么这么高？因为他们都是从我们线下活动、门店转化过来的，我们做了无人机的新手训练营和各式各样的活动，把服务做好了自然会有消费，所以我认为线下零售的消费升级就是服务。

目前淘宝和京东没有怎么运营，京东一个月就一万营收，很少，自然流量和转换率还不错，营销最后的发力点一定是在京东，因为京东是微信一键转化的，我的大流量都在我的后台上，能一下子转化到微信，但是淘宝不行。

我们有一个目标，就是把跑步的产品卖给跑步的人，在淘宝上你画不出这个流量，只有在垂直流量、社群里面才能做。这也是为什么像火辣健身、悦跑圈这些大流量平台愿意成为我的股东。

▲小三角在银川的门店。

四

做装备很重要的是供应链，对我们创业者来说，最核心最痛苦的是MOQ（最小起定量），一个产品从上线到下线必须保证生产线正常运转，开模、打样等，对工厂来说量小了没有利润，我当时拿了100万做了800多万的收入，不是100万就做了800多万的货，是做了9次100万的货。

行业里有一句话说，织布染布要65天，1000件衣服要7天才能做出来，最核心的就是材料，H&M、ZARA那么多款式材料都是一样的。我们只有一百万，怎么能把起定量快速销售，就是先把布订回来，看看哪个布种是我们的核心品类，确定好以后拿回来捣腾。布种非常关键，一不小心可能就完了，我们干脆就拿现货，拿几个布种去试，试出来了才会把几个重点的布种作为主要品类去做。

从业15年以上，在装备领域，你必须要懂渠道零售，懂产品定位研发，懂供应链，这三个是必要条件。另外，我也学习了百度外卖、滴滴打车的很多经验，当时大连的动销率稍微高一点的时候，我们整个系统会自动指定最近的门店自动下单，提高了效率，这也是为什么我们只有10个人的团队同时管理多家门店，未来的管理效率一定是基于通讯协议和算法。

还有一点不一样，一般装备厂商做营销就两件事：谁穿和谁设计。谁穿代表了代言人，谁设计就是要宣传他的设计师，国内这个行业没人说谁设计这个事，而国外的顶尖品牌都会宣传他们设计师的。从0到1靠产品，1到10靠品牌，10到100靠管理，100以上靠不作恶的价值观。

每个阶段总会碰到一些困难，步骤不一样的时候困难不一样，现在资金不是困难，人才上有困难，没有后台技术架构，没有互联网合伙人，要找一个互联网的CTO。

现在也有很多相关的人在做这些方面的东西，都很年轻，很有创意，敢拼，这是我要学习的，但是他们的缺点是都没有一个完整的战略计划性，都是走一步看一步，你看Zara、H&M每两周能上一次新，不是它供应链的特征，是品牌公司的特征，它有一个强有力的计划在推动。

我确定未来的战略方向有三个：第一、户外徒步，跟大疆和蚂蜂窝三点一起卖。第二、跑步跟乐视体育、悦跑圈合作。第三、健身我们和最好的健身房Crossfit合作，现在最流行的是心肺训练，要比增肌训练要火，因为对身体有好处，所以跟他们配合，他们是重度的使用体验者，流量方有流量方，我是产品提供者。明年会重点推第四条线：摩托骑行。

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